Współczesne przedsiębiorstwa to bardzo często duże i złożone organizmy, kontrolowane za pomocą dobrze zaprojektowanych i sformalizowanych procesów. To, co często je różnicuje, to poziom dojrzałości organizacyjnej mierzony potencjałem posiadanego kapitału intelektualnego oraz umiejętnością tworzenia i wdrażania strategii, a także monitorowania skuteczności jej realizacji poprzez systemy Business Intelligence wykorzystujące kluczowe wskaźniki efektywności (KPI).
Działania operacyjne w przedsiębiorstwach są prowadzone w ramach określonej struktury procesowej zwizualizowanej w postaci schematów organizacyjnych i wyszczególnionych procesów, obrazujących zależności między pojedynczymi, funkcjonującymi w nich komórkami. Każdy element struktury organizacyjnej firmy wpływa na parametry finansowe i efektywność całego przedsiębiorstwa, obliczoną na realizację danego celu, dlatego też bardzo istotna jest decentralizacja zarządzania i przekazanie części uprawnień zarządczych na niższe szczeble organizacji, dając tym samym pracownikom większą decyzyjność i odpowiedzialność za podlegające im obszary, co w konsekwencji przekłada się na większą motywację i zadowolenie z pracy oraz zwiększenie skuteczności.
Decentralizacja jest ściśle związana z koniecznością ciągłego doskonalenia i wprowadzania zmian w organizacji struktur i procesów zachodzących w firmie przez wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności, rozumianych jako wydzielony segment działalności organizacji o określonych kosztach, wynikach i zasobach, powiązany odpowiedzialnością za realizację zadań rzeczowo-finansowych z właściwymi kierownikami. Sposoby wyłaniania ośrodków odpowiedzialności to wybór pomiędzy nakładaniem ich na istniejące w strukturze przedsiębiorstwa komórki organizacyjne lub tworzeniem nowych . Pierwszy sposób opiera się na akceptacji obowiązującego w firmie schematu organizacyjnego i rozwiązań strukturalno-proceduralnych, a jego istota sprowadza się jedynie do sprawdzenia, czy istniejąca komórka organizacyjna spełnia wymagania strategiczne i formalno-merytoryczne wyodrębnionego ośrodka. Drugi polega na projektowaniu od podstaw ośrodków odpowiedzialności z nowym zamysłem i uzasadnieniem ekonomicznym.
Metodyka wprowadzania ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie obejmuje sześć etapów działań.
Pozostałe 83% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
