Chciałoby się napisać, że to problem stary jak świat, bo pewnie wielu z osób pracujących w finansach zdarzyła się sytuacja, kiedy firma była rentowna na papierze, a jednocześnie miała problem z płynnością, ponieważ zysk i gotówka powstają w różny sposób i w różnym momencie. O ile osoby, które dobrze czują się w świecie liczb i rachunkowości, mogą intuicyjnie zwrócić uwagę na tę kwestię, o tyle osoby operacyjne, w tym zarządy firm już nie. Rolą kontrolera finansowego jest nie tylko wykazać, że brakuje środków pieniężnych, ale też ustalić, gdzie dokładnie gotówka została zamrożona lub przekierowana.

Firma ma zysk, ale nie ma pieniędzy. Jak kontroler finansowy może znaleźć przyczynę?

Przecież firma zarabia – więc gdzie są pieniądze?

Wyobraźmy sobie taką sytuację: firma zakończyła rok z 2 mln zł zysku netto (po opodatkowaniu). Sprzedaż rośnie o 25%, marża wygląda stabilnie, a wynik EBITDA jest dodatni. Jednocześnie na rachunku bankowym jest coraz mniej pieniędzy, a firma zaczyna korzystać z kredytu obrotowego w sposób wymykający się kontroli. Analiza z tego poziomu nie daje nam wystarczającego obrazu sytuacji, z jaką się spotykamy. Poza środkami pieniężnymi na rachunku opisana wyżej sytuacja za pomocą statycznych miar nie ukazuje nam problemu, z jakim dana firma się mierzy, a która może doprowadzić ją w najgorszym przypadku do bankructwa. Jak to możliwe?

Otóż zysk netto to czysto księgowa różnica między wszystkimi wystawionymi przychodami a kosztami w danym okresie. Pokazuje on, czy biznes jest rentowny. Gotówka to realne pieniądze, którymi fizycznie dysponuje firma w danej chwili (na koncie lub w kasie). Pokazuje ona, czy firma jest płynna finansowo. Pokażmy to obrazowo na prostym przykładzie faktury z odroczonym terminem płatności: Firma wystawia klientowi fakturę na 10 000 zł netto z terminem płatności 30 dni. Księgowo rejestrujemy już 10 000 zł przychodu (czyli rośnie wynik finansowy), ale na koncie nie ma jeszcze zarejestrowanych środków pieniężnych. Zakładając, że nasz kontrahent jest sumiennym i wiarygodnym płatnikiem, pojawią się one na naszym koncie za 30 dni. W tym czasie, mimo że wynik finansowy rośnie, musimy poradzić sobie z innymi wydatkami.

Powyżej odniesiono się wprost do zysku i środków pieniężnych, ale problem leży w pojęciach, które opisują kondycję finansową firmy. Rentowność to zdolność firmy do generowania zysków i efektywnego pomnażania kapitału. Pokazuje, czy prowadzony biznes jest opłacalny i ile zysku zostaje z przychodów. Natomiast płynność to zdolność firmy do terminowego płacenia bieżących rachunków i zobowiązań (np. za faktury, podatki, wynagrodzenia). Pokazuje, czy firma ma środki pieniężne tu i teraz lub czy ma zdolność do szybkiej konwersji aktywów na gotówkę.

Odpowiedzią na to, gdzie przemieszczają się środki pieniężne, jest sporządzenie rachunku przepływów pieniężnych. W polskiej ustawie o rachunkowości nie wszystkie jednostki muszą go przygotowywać. Z zwolnienia mogą skorzystać firmy, które spełniają kryteria ustawowe dla jednostek mikro lub małych (np. spółki z o.o., spółki akcyjne czy fundacje prowadzące pełną księgowość), a także:

  • Jednostki mikro, które nie przekraczają co najmniej dwóch z trzech wielkości określonych w art. 3 ust. 1a ustawy o rachunkowości.
  • Jednostki małe, które nie przekraczają co najmniej dwóch z trzech wielkości określonych w art. 3 ust. 1c ustawy o rachunkowości.
  • Organizacje pozarządowe (np. stowarzyszenia i fundacje), jeśli posiadają status jednostki mikro lub małej.

O ile sam fakt zdjęcia obowiązku sporządzania i raportowania jest zrozumiały, o tyle jednak brak korzystania z tego narzędzia może już budzić kontrowersje. Moim zdaniem jest to jedno z bardziej niedocenianych narzędzi, które powinno służyć do zarządzania firmą każdej wielkości. Warto sporządzać rachunek przepływów pieniężnych również w małych firmach, ponieważ pokazuje on realny stan gotówki i pozwala uniknąć nagłej utraty płynności finansowej, o czym wspomniano kilka zdań wcześniej. Należy też nadmienić, że narzędzie do sporządzania przepływów pieniężnych pozwala na:

  • Wczesne wykrywanie problemów: widać dokładnie, kiedy zabraknie środków na wypłaty dla pracowników, opłacenie podatków czy składek ZUS.
  • Lepszą kontrolę wydatków: wiesz, na co faktycznie firma wydaje najwięcej pieniędzy w ramach działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej.
  • Łatwiejszy kontakt z bankiem: banki i inwestorzy chętniej udzielają kredytów, gdy widzą, że firma realnie generuje gotówkę.

Pozostałe 66% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Źródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 10/2026

Zobacz również

Controlling sprzedaży jako system wczesnego ostrzegania. W jaki sposób dane z CRM powinny trafiać do budżetu, zanim handlowiec zdąży je „upiększyć”?

Controlling sprzedaży jako system wczesnego ostrzegania. W jaki sposób dane z CRM powinny trafiać do budżetu, zanim handlowiec zdąży je „upiększyć”?

Budżet sprzedaży, który powstaje raz w roku i jest odświeżany dopiero przy kwartalnym przeglądzie, w praktyce nie chroni firmy przed niczym – po prostu opisuje to, co już się stało. Prawdziwa wartość controllingu sprzedaży polega na tym, żeby dane z CRM trafiały do systemu raportowego szybciej, niż handlowiec zdąży je zinterpretować po swojemu. Na tym polega różnica między controllingiem jako księgowaniem historii a controllingiem jako systemem wczesnego ostrzegania. Dla wielu organizacji ta różnica pozostaje czysto teoretyczna, dopóki nie doświadczą jej na własnej skórze zwykle w momencie, w którym kwartalny wynik znacząco odbiega od tego, co jeszcze miesiąc wcześniej pokazywał lejek sprzedaży w CRM. Wtedy pojawia się pytanie, które powinno paść znacznie wcześniej: czy dane, na których opierał się budżet, w ogóle nadawały się do prognozowania, czy były jedynie odzwierciedleniem tego, co handlowcy chcieli w danym momencie pokazać zarządowi.

Czytaj więcej

Jak wykorzystać dane z pierwszego kwartału do poprawy wyniku roku?

Jak wykorzystać dane z pierwszego kwartału do poprawy wyniku roku?

Wyniki kwartalne nie mówią, jak było. One podpowiadają, co trzeba zmienić, żeby „dowieźć rok”. Dlaczego pierwszy kwartał jest najważniejszym momentem w controllingu – i jednocześnie najczęściej źle interpretowanym? Tym artykułem postaram się przybliżyć perspektywę biznesową raportów finansowych, która bierze się z wieloletnich obserwacji danych sporządzanych przez różne firmy na rynku.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.