Projektując bądź zmieniając system controllingu przedsiębiorstwa, często zadajemy sobie pytanie: „czy to u nas zadziała?”. Tym „czymś” może być w zasadzie dowolna zmiana w podejściu do przygotowania i prezentacji informacji menedżerskiej. Podświadomie czujemy, że niektóre rozwiązania czy koncepcje zarządzania wydają się nieodpowiednie dla danej firmy, choć zostały z powodzeniem wdrożone w wielu innych…
W tym artykule wykazano, że system informacji menedżerskiej kształtowany jest nie tylko przez koncepcje i modele rachunkowości zarządczej oraz wykorzystywane narzędzia IT, ale także przez trudne do uchwycenia wartości i postawy pracowników, kryjące się pod pojęciem „kultura informacyjna”. Celem artykułu jest także zachęcenie czytelników do udziału w prowadzonym przez autora projekcie badawczym, mającym na celu lepsze poznanie roli kultury informacyjnej w funkcjonowaniu systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwa.
Kultura organizacyjna jako wyjaśnienie oporu wobec zmian…
Pojęcia takie jak „opór organizacyjny” czy „bezwładność” nieuchronnie towarzyszą każdej dyskusji na temat wprowadzenia zmian. Co zatem sprawia, że firma nie chce funkcjonować w sposób określony w regulaminach czy formalnych procedurach? Fakt, że dany pracownik zachowuje się niezgodnie z zasadami, można z łatwością wytłumaczyć rozbieżnością celów indywidualnych i korporacyjnych – firmie zależy na rozwoju, zaś pracownikowi na spokoju (i zachowaniu status quo). Czy jednak w ten sam sposób można wyjaśnić opór całej organizacji bądź istotnej jej części? Teoretycy zarządzania zwracają uwagę na istnienie „klimatu” czy też „kultury” specyficznej dla każdej organizacji. Odpowiedź na pytanie, czym jest wzmiankowana kultura organizacyjna – w sposób użyteczny dla praktyków, myślących w kategoriach planowania, realizacji i kontroli – jest dość trudna. Jest to bowiem niematerialny, trudny do uchwycenia element składowy każdej organizacji, który wymyka się spod kontroli menedżerów. Przypomina ona górę lodową – to, co widać (struktury, procedury, język i sposób komunikacji, aranżacja przestrzeni, dress code, nagrody, zwyczaje, sposoby świętowania sukcesów itp.), powstaje w oparciu o znajdujące się poniżej „linii wody” wartości (takie jak uczciwość, odpowiedzialność, przejrzystość, innowacyjność) oraz założenia podstawowe. O ile wartości deklarowane (zwerbalizowane) i rzeczywiste (wyrażone w realnych postawach i zachowaniach) mogą się niekiedy różnić, to znajdujące się jeszcze głębiej założenia podstawowe (determinujące między innymi stosunek do współpracowników, sposób kształtowania się autorytetów czy rolę pracy w życiu człowieka) pozostają zazwyczaj niewidoczne i nieuświadomione.
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
