Procesy fuzji i przejęć, gdyż te właśnie kryją się w skondensowanym skrócie M&A (ang. Mergers and Aquisitions), budzą zazwyczaj dużo emocji wśród zarówno właścicieli, jak i pracowników przedsiębiorstw. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele, niemniej jednak wiodący charakter ma nieznajomość materii połączona z pochodzącymi z kultury masowej i mediów wyobrażeniami przedstawiającymi M&A jako zło, które zawsze oznacza więcej pracy dla pracowników i niepewną ich przyszłość, z prawdopodobnym wskazaniem zagrożenia pracy.
Ze względu na ogrom zagadnień związanych z procesami fuzji i przejęć, ich komplikacją oraz często niewystarczająco czytelną polityką informacyjną trudno przejść nad obawami i wyobrażeniami do porządku dziennego, stwierdzając ex cathedra, że to tylko strachy i nieuzasadnione obawy. Z naszych doświadczeń wynika raczej, że obawy często są uzasadnione i kluczem do ich rozwiania jest gruntowne zrozumienie natury procesu oraz metodyczne jego prowadzenie.
DLACZEGO?
Jakkolwiek może zabrzmieć to jak truizm, to punktem wyjścia do zrozumienia procesów M&A jest właściwe zidentyfikowanie motywów ich podejmowania. Najczęściej deklarowanym motywem podjęcia działań w kierunku połączenia lub przejęcia innego przedsiębiorstwa jest wzrost organizacji, przy czym może on mieć wieloraki charakter. Wspólną cechą pozostaje M&A jako alternatywa dla wzrostu naturalnego przedsiębiorstwa, obliczona na znacznie szybsze uzyskanie efektów. Sam motyw wzrostu może oznaczać chęć powiększenia udziału w rynku przez ekspansję geograficzną, poszerzenie portfela oferowanych usług i sprzedawanych produktów, kumulację marży przez integrację pionową, czyli objęcie procesem dostawcy półproduktu/surowca lub odbiorcy (niebędącego klientem końcowym).
Kolejną, nader często przywoływaną przesłanką jest chęć uzyskania tzw. efektów skali, rozumianych w najprostszym ujęciu jako zwiększenie wartości przychodów przy jednoczesnym wygenerowaniu oszczędności kosztowych. W konkretnych przypadkach oszczędności mogą, co jest ziszczeniem obaw pracowników, oznaczać zmiany w stanie zatrudnienia, lecz najczęściej oznaczają chęć uzyskania oszczędności zakupowych, zawarcia korzystniejszych umów w zakresie finansowania działalności lub uzyskanie odpowiedniej masy krytycznej organizacji, czyniącej z niej taką, która może realizować przedsięwzięcia na skalę przekraczającą potencjał pojedynczych przedsiębiorstw.
Ważną przesłanką przyświecającą decydentom jest również traktowanie projektów M&A jako narzędzi do pozyskania konkretnego know-how. Może tu chodzić zarówno o rzeczy bardzo namacalne, jak i o patenty, prawa użytkowe czy technologie, ale również o aktywa bardziej ulotne, takie jak kultura organizacyjna, relacje biznesowe kadry zarządzającej, kompetencje pracowników czy pozycja rynkowa.
Wreszcie na końcu listy znajduje się chyba najpowszechniej kojarzony z procesami fuzji i przejęć motyw, czyli chęć ograniczenia konkurencji. Jakkolwiek przesłanka jako taka jest prawdziwa, to wydaje się jednak, że z perspektywy naszej gospodarki nie jest on motywem wiodącym. Powszechności chęci „wykupienia konkurencji” stają też na przeszkodzie realne utrudnienia. W wariancie agresywnym mamy do czynienia z tzw. wrogim przejęciem, które, co do zasady, niesie za sobą bardzo duże ryzyka, ponieważ z gruntu zakłada, że druga strona jest co najmniej pasywna, a raczej otwarcie przeciwna fuzji czy przejęciu.
Podsumowując, choć być może należałoby zacząć od tej tezy, naczelną przesłanką przyświecającą prowadzeniu procesów fuzji i przejęć jest dążenie do wzrostu przedsiębiorstwa, co w efekcie ma za zadanie przynieść wzrost wartości dla właścicieli.
Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
