Zarządzanie w środowisku ciągłego kryzysu

Na początek trochę nauki: człowiek ma – ujmując poglądowo – trzy mózgi: gadzi (najbardziej pierwotny), limbiczny (zwany emocjonalnym lub ssaczym) oraz racjonalny (kolokwialnie zwany też kreatywnym, myślącym, logicznym). Pierwsze dwa – gadzi i limbiczny – to mózgi, które nie są zależne od woli człowieka – działają niejako „same”, reagując na otoczenie – stąd obydwa razem nazywane są mózgiem automatycznym. Ten racjonalny natomiast, służy nam do świadomiej obserwacji, analizy i do podejmowania mniej lub bardziej, ale jednak logicznych decyzji. Kiedy w otoczeniu człowieka pojawia się zagrożenie – mózg automatyczny (czyli gadzi oraz limbiczny ze swoimi uczuciami strachu, zdenerwowania czy niechęci) – bardzo silnie się uaktywnia. I tu pojawia się kluczowa kwestia: czym bardziej uaktywnia się mózg automatyczny, tym bardziej ogranicza to możliwości działania mózgu logicznego. To rodzaj „systemu ochronnego” w człowieku, który służy przejęciu inicjatywy rządzenia przez instynkty – co zawsze w prehistorii podnosiło szanse na przeżycie. W skrajnych przypadkach mózg gadzi przejmuje kontrolę, zupełnie „eliminując” mózg racjonalny – jest to wtedy stan paniki czy amoku.

W sytuacji ciągłego kryzysu – mózg automatyczny jest w stałej silnej aktywności – pozostawanie w sytuacji ciągłego zagrożenia powoduje dewastację stanu psychicznego i fizycznego człowieka – zmęczenie organizmu prowadzi z czasem – jeżeli taki stan przedłuża się – do stanów apatii, poczucia rezygnacji, depresji, braku kooperacji, wybuchowości, przewlekłych stanów lękowych i dalej do wielu innych stanów patologicznych.

Świadomość, jak działa ten mechanizm, jest fundamentem wiedzy zarządczej koniecznej w sytuacji ciągłego kryzysu. Ujmując to w jednym zdaniu: menedżer powinien swoim zachowaniem silnie wpływać na dwa obszary – pierwszy to obniżanie aktywności mózgu automatycznego u swoich podopiecznych poprzez dawanie im poczucia kontrolowania sytuacji przez menedżera i poprzez skupienie ich uwagi na działaniach niepozwalających im na uciekanie w myślenie typu „co to będzie?!”; drugi obszar powinien tak organizować pracę członków zespołu, aby mieli oni możliwość odprężać się, czyli po prostu odpoczywać psychicznie i fizycznie w sensownych interwałach czasowych – aby stan skupienia na „walce” nie był ciągły – gdyż inaczej postępować będzie szybko „degradacja potencjału” zarządzanej jednostki.

Sytuacja kryzysowa wymaga szczególnej uważności co do kontrolowania sytuacji finansowej – to oczywiste dla każdego. Niepewność przyszłości automatycznie „wzbudza” wśród osób zarządzających serię pytań co do bezpieczeństwa organizacji, a wśród nich dwa zasadnicze: Czy mamy zaplecze finansowe, które pozwoli nam przetrzymać kryzys? oraz Jak wyglądać będzie sprzedaż w czasie i po kryzysie? Oczywiście, są różne typy kryzysów, co będzie determinować kierunek i skalę obaw – jednak sytuacja kryzysowa ma zawsze bezpośrednio lub pośrednio wpływ na przepływy finansowe. Czy w związku z tym pracownicy zadają sobie podobne pytania co do ich sytuacji? To także oczywiste. Stąd kluczową kwestią są odpowiednie komunikaty do załogi w czasie niestabilności – komunikaty z jednej strony pozytywnie wpływające na poczucie bezpieczeństwa, a z drugiej – budujące wiarygodność poprzez realne i odpowiedzialne informacje. Dostarczenie tych informacji to rola szefów finansów.