Planowanie kosztów działalności biznesowej dotyczy najczęściej tego, czego się spodziewamy, np. zakupów materiałów i usług czy kosztów wynagrodzeń. Enigmatyczną kategorią pozostają koszty związane z niekorzystnym, nieplanowanym wpływem czynnika ludzkiego na wyniki finansowe. W zeszłym roku odeszło z firmy więcej niż 10% załogi? Luty położył sprzedaż, bo zbyt wielu handlowców poszło na L4? Aby przygotować się na takie ryzykowne zdarzenia w przyszłości, HR wspólnie z controllerem finansowym są w stanie zarządzać ryzykiem biznesowo-personalnym.

Ryzyko biznesowo-personalne (B-P) jest ściśle związane z podejmowanymi działaniami lub brakiem działań ze strony zatrudnionych pracowników. „Rzucam tę robotę!”, „Idę na chorobowe, znam lekarza, który wystawi mi bez problemu zwolnienie!”, „Jak zmieniam firmę, zawsze zabieram ze sobą paru klientów” – każda z tych fraz może pociągać za sobą realne zdarzenia, które w sprawozdaniu finansowym znajdą swoje odzwierciedlenie w kategorii „koszt”. Chodzi o potencjalne straty czy też niezrealizowane zyski, mogące wynikać z różnego rodzaju zachowania pracowników – ich wspólnym mianownikiem jest sprzeczność postaw pracowników z interesami pracodawcy. Spektrum możliwości obejmuje m.in. takie kwestie jak dobrowolne odejścia pracowników, absencja chorobowa, zbyt niska wydajność pracy, kradzież wiedzy o strategicznym znaczeniu czy błędne decyzje menedżerskie. W tym artykule skupimy się na dwóch pierwszych spośród podanych przykładów. Są one kluczowe z perspektywy tzw. rynku pracownika, w którym obecnie funkcjonują niektóre segmenty rynku zatrudnienia, np. wykwalifikowani pracownicy produkcji.

Dobrowolne odejścia pracowników

Według „Monitora Rynku Pracy” – cyklicznego badania prowadzonego przez firmę Randstadt – 10% ankietowanych pracowników aktywnie szuka pracy. Mierząc historyczny wskaźnik rotacji we własnej firmie i zestawiając go z benchmarkiem rynkowym, można prognozować, ilu dobrowolnych odejść doświadczy nasze przedsiębiorstwo. Ile będą nas kosztować te wypowiedzenia? Leigh Branham w książce „7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy” podaje za Instytutem Saratoga, że przeciętny koszt utraty pracownika szacowany jest na równowartość jego rocznej pensji. Chodzi tutaj o pracowników, którzy nie są typowani do zwolnienia przez pracodawcę. Gdy mowa o kluczowych stanowiskach lub szczególnie utalentowanych specjalistach czy menedżerach, koszt ten może być znacznie wyższy. Składają się na to przede wszystkim koszty separacji i koszty zastąpienia. Przykładowe koszty separacji to wypłata zaległego urlopu, obniżona jakość procesu w trakcie wakatu lub obciążenie innego pracownika porzuconymi zadaniami. Z kolei kosztem zastąpienia jest efektywne uzupełnienie wakującego etatu, czyli np. zaangażowanie specjalistów ds. rekrutacji, koszty selekcji personelu, koszty wdrożenia nowego pracownika, okres niskiej efektywności aż do osiągnięcia samodzielności na stanowisku. Trudno natomiast wyliczyć koszty utraconych możliwości, czyli ile nas kosztuje to, że rezygnujący pracownik już dla nas nie zarobi lub nie zaoszczędzi określonej wartości X złotych. W zależności od rodzaju stanowiska i kompetencji samego pracownika ta wartość X może rozciągać się od bardzo niskich do bardzo wysokich kwot. Tabela pokazuje estymację przeciętnych kosztów dobrowolnych odejść w odniesieniu do obecnych uwarunkowań rynkowo-płacowych w Polsce przy założeniu, że roczny koszt odejścia pracownika to równowartość jego pensji. Rezygnacja jednego pracownika w ramach tej kalkulacji wynosi 60 000 zł. Jeśli w stuosobowym przedsiębiorstwie 10% aktywnie poszukujących pracowników znajdzie etat na zewnątrz firmy, wówczas koszt odejścia wyniesie 600 000 zł w skali roku. Z perspektywy dużej firmy zatrudniającej 10 000 pracowników roczny koszt odejścia może osiągnąć 6 000 000 zł.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Zawiłości procesu ekspansji zagranicznej

MC_64_39.jpg

W raporcie „Sukcesy i aspiracje. Co polskie firmy osiągnęły w globalnej ekspansji, a co jeszcze przed nimi”, opracowanym na zlecenie pb.pl i Axa Ubezpieczenia, można wyczytać, że Polska staje się liderem wzrostu eksportu w skali europejskiej. Wiele uwagi poświęca się firmom, które osiągnęły sukces, tworząc wokół nich atmosferę ogromnych możliwości i szybkich efektów. Niestety, rzeczywistość jest zgoła odmienna. Po rozmowach z przedsiębiorcami można dojść do konkluzji, że eksport to nie „ziemia obiecana” i choć faktycznie rynki międzynarodowe mogą być platformą szybkiego wzrostu, to ekspansja realizowana w sposób nieodpowiedzialny równie szybko pociągnie organizację w dół.

Read more

Potencjał i ryzyko ukryte w ciemnych danych

MC_63_72.jpg

Nasz cyfrowy wszechświat szybko rośnie. Całkowita ilość generowanych przez nas danych wzrasta szybciej, niż możemy to kontrolować, ale większość danych wciąż pozostaje nieużywana lub bezwartościowa. W perspektywie finansów przedsiębiorstwa dane oznaczają przede wszystkim koszty ich przechowywania, opisywania i analizy, a także ryzyko związane z wyciekiem danych czy nawet karami za niedostosowanie do obowiązujących przepisów.

Read more

Kwadratowa magia Gartnera. Kto zyskał, a kto stracił wśród graczy na rynku Data Science and Machine Learning Platforms?

MC_63_4.jpg

Jednym z najbardziej opiniotwórczych raportów dla sektora IT jest „Magic Quadrant” Gartnera. Raport ten pokazuje określoną część rynku IT w kontekście liczących się, konkurujących ze sobą firm, które mają podobne lub zbliżone produkty. Graficznym odzwierciedleniem pozycji producentów w określonym sektorze IT w wybranym okresie jest wykres – „magiczny kwadrat”.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama