Sformułowanie dobrej strategii firmy jest niezmiernie istotne, ponieważ nadaje ona kierunek działania całej organizacji na kolejne lata. Aby móc osiągnąć cele określone w strategii, firma dostosowuje swoją strukturę organizacyjną oraz strukturę finansowania. Dopiero kiedy wiemy, jakie są cele strategiczne organizacji, powstaje ważne pytanie: jak je osiągnąć, przy czym najczęściej to „jak” sprowadza się do zdefiniowania szeregu projektów i powiązania ich z konkretnymi celami strategicznymi. W dłuższej perspektywie to, czy strategiczne cele osiągniemy, będzie zależało od szeregu czynników, z których część będzie mocno od nas zależna, a część w znacznie mniejszym stopniu.

Wpływ dobrego zarządzania projektami na realizację strategii firmy

Jak wygląda proces tworzenia strategii firmy?

Przez wiele lat byłem doradcą biznesowym i współtworzyłem strategie rozwoju dla wielu organizacji, m.in. dla Pfizera, Polpharmy, Herbapolu, Biotonu, Sygnity, Odra Trans, Pamapolu czy mebli Black Red White. W zdecydowanej większości proces tworzenia strategii firmy intensywnie angażował zarówno zarząd firmy, jaki i inne osoby na kierowniczych stanowiskach. Sam proces w większości firm wyglądał podobnie i składał się przynajmniej z dwóch warsztatów strategicznych z udziałem wszystkich zainteresowanych oraz intensywnej pracy w mniejszych zespołach, która była skoncentrowana na strategiach cząstkowych związanych z rozwojem i sprzedażą, produkcją, IT czy też kulturą organizacyjną.

Jeśli chodzi o warsztaty strategiczne, to pierwszy warsztat ma najczęściej na celu przedyskutowanie obecnej sytuacji firmy i jej wyzwań strategicznych. Firmy na tym etapie bardzo często dokonują analizy SWOT i szczegółowo dyskutują nad każdym z czterech obszarów tej analizy. Rolą tego warsztatu jest też zapewnienie kierownictwu firmy przestrzeni, gdzie każdy będzie mógł się swobodnie wypowiedzieć i zapewnienie, że każdy w podobny sposób będzie rozumiał obecną sytuację firmy i stojące przed nią wyzwania. Przez wiele lat starałem się znaleźć jak najlepszą metodologię, która w zrozumiały sposób pozwalałaby na opisanie sytuacji konkurencyjnej firmy oraz jej problemów wewnętrznych. Przeczytałem wiele książek o zarządzaniu strategicznym związanych z analizą pięciu sił Michaela Portera czy też z Balanced Scorecard Roberta Caplana. Jednak jeśli mógłbym wymienić tylko jedną książkę, która była dla mnie najbardziej inspirująca i zrobiła na mnie największe wrażenie, to byłaby to książka Richarda Rumelta Good strategy, bad strategy. Autor przekonuje w niej, że aby móc zdefiniować cele strategiczne firmy należy wcześniej zrozumieć i opisać jej wyzwania strategiczne, które dalej przełożą się na sformułowanie celów strategicznych, KPI i projektów strategicznych. Na Rysunku 1 pokazano wybrane tematy strategiczne firmy oraz przykład, w jaki sposób opisane zostało wyzwanie strategiczne dotyczące zarządzania przez cele (MBO). Zidentyfikowanie wyzwań strategicznych firmy i precyzyjne ich opisanie nie jest wcale łatwym zadaniem, ale jeśli zrobimy to dobrze, to znacząco wpłyniemy na jakość całej strategii. Wyzwania strategiczne powinny dotyczyć zarówno otoczenia konkurencyjnego firmy, jak też jej sytuacji wewnętrznej.

Pomiędzy warsztatem jeden i dwa warto zrobić przynajmniej dwa tygodnie przerwy. Czas ten potrzebny jest na przelanie na papier zagadnień przedyskutowanych na warsztacie pierwszym i pozwoleniu, aby z tym dokumentem mógł się wnikliwie zapoznać każdy zainteresowany oraz zgłosić swoje komentarze przed drugim warsztatem.

Celem warsztatu numer dwa jest znalezienie odpowiedzi firmy na zidentyfikowane wcześniej wyzwania strategiczne. Ta odpowiedź powinna być wyrażona w postaci konkretnej listy celów strategicznych, które organizacja w perspektywie strategii będzie chciała osiągnąć. Finalnie warsztat ten powinien zakończyć się też sformułowaniem listy inicjatyw strategicznych pozwalających osiągnąć cele strategiczne oraz sformułowaniem dla każdego celu mierników, tzw. KPI, które będą mówiły nam, jaki mamy progres w osiąganiu celów strategicznych.

Na Rysunku 2 pokazano wyzwania strategiczne w powiązaniu z inicjatywami strategicznymi oraz KPI.

Pozostałe 72% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Zobacz również

Contingency plan. Ciągłość działania przedsiębiorstwa a nieprzewidziane okoliczności (nie tylko epidemiologiczne)

Contingency plan. Ciągłość działania przedsiębiorstwa a nieprzewidziane okoliczności (nie tylko epidemiologiczne)

Contingency plan oznacza plan awaryjny, czyli pozwalający podjąć sprawne działania do zapanowania nad sytuacją, która nie powinna się przytrafić, choć może się wydarzyć. Wiąże się on ściśle z zarządzaniem ryzykiem, a także z terminami disaster recovery i continuity plan. W przypadku obszaru administrowania i utrzymywania systemów informatycznych, contingency plan zależy od roli partnera oraz strategicznych obszarów firmy. Mówi się, że przezorny jest zawsze ubezpieczony, ale czy biznes czerpie z tej mądrości? Czy w kontekście wydarzeń roku 2020 podejście firm uległo zmianie? I czy powinno?

Czytaj więcej

Rada nadzorcza i jej wpływ na działanie przedsiębiorstwa

Rada nadzorcza i jej wpływ na działanie przedsiębiorstwa

Rada nadzorcza jest organem powołanym do wykonywania czynności nadzoru we wszystkich dziedzinach działalności spółki. Zakres jej obowiązków oraz uprawnień zależy od formy prawnej spółki i uregulowany jest w Kodeksie spółek handlowych (ksh).

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama