Określenie „strategia” w biznesie jest niemal tak samo powszechne jak sam fakt prowadzenia biznesu. Jeśli zapytalibyśmy jakąkolwiek osobę prowadzącą działalność gospodarczą z dużym prawdopodobieństwem dowiedzielibyśmy się, że posiada strategię – niezależnie od tego, czy jest prezesem banku, czy właścicielem straganu warzywnego.
Pomiędzy wrażeniem posiadania strategii a faktycznym zarządzaniem strategicznym i budowaniem przewagi konkurencyjnej, niestety, jest przepaść. W latach 90. na wykładach z zarządzania strategicznego profesor Zbigniew Szeloch wskazywał na prosty eksperyment, który wykonywał przy okazji spotkań z przedsiębiorcami. Zadawał dwa pytania, pierwsze: „Czy pańska firma posiada strategię?”. Odpowiedzi w prawie 100% były twierdzące, na pytanie drugie, które polegało na wskazaniu misji, mniej konkretne. Bardzo mało osób poza faktem istnienia strategii było w stanie wskazać na czynniki ją budujące – a do takich bezsprzecznie należy wizja i misja. Wydaje się, że problem leży w braku zrozumienia, czym faktycznie jest strategia oraz w braku narzędzi umożliwiających jej prawidłowe wdrożenie i zarządzanie.
To czym tak naprawdę jest strategia, starał się określić niekwestionowany autorytet w tej dziedzinie - Michael Porter, który wskazuje na powszechny błąd w postrzeganiu tego pojęcia. Parafrazując kwestię Stanisława Tyma w filmie „Miś” - „Nie mylmy pojęciowo dwóch systemów walutowych…”, postarajmy się oddzielić to, co jest zwykłym doskonaleniem operacyjnym od budowania prawdziwej przewagi konkurencyjnej.
Pozostałe 91% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
