Właściwie każde przedsiębiorstwo może być budowane przez rozwój organiczny oraz nieorganiczny, czyli przede wszystkim przez przejęcia i połączenia (fuzje). Ścieżka budowania firmy w sposób organiczny wymaga wiedzy o rynku oraz zarządzaniu przedsiębiorstwem. Sukces przejęć zależy od dwóch czynników: odpowiedniej dojrzałości organizacyjnej oraz przynajmniej podstawowej wiedzy na temat przejęć osób zarządzających podmiotem przejmującym. Ograniczeniem każdego typu rozwoju może być dostęp do kapitału.
Teoretycznie każde przedsiębiorstwo może być rozwijane organicznie oraz nieorganicznie, czyli poprzez przejęcia i połączenia (fuzje). Obie ścieżki budowania firmy mogą być i często są stosowane równolegle. Pierwsza z nich wymaga przede wszystkim wiedzy dotyczącej rynku, na którym działa firma, a także wiedzy z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem, która staje się coraz ważniejsza wraz ze wzrostem firmy. Budowanie firmy przez przejęcia i połączenia wymaga dodatkowo przede wszystkim dojrzałości firmy przejmującej w zakresie kultury organizacyjnej oraz wiedzy na temat przeprowadzania transakcji, przynajmniej w stopniu podstawowym.
Rozwój organiczny
Rozwój organiczny to zwiększanie przychodów i zysków, a co za tym idzie, pozycji rynkowej przez działania wewnętrzne firmy, na przykład rozwój bazy klientów pod kątem obecnych produktów czy wprowadzanie nowych. Rozwój organiczny to najczęściej mniej lub bardziej stabilny wzrost przychodów, który odzwierciedla działania operacyjne firmy (marketingowe, sprzedażowe, produkcyjne, inwestycyjne, finansowe itp.). W rozwoju organicznym firma wykorzystuje zasoby finansowe wewnętrzne (wykreowany zysk), dług (kredyt, pożyczki, obligacje itp.) czy też kredyt kupiecki. W przypadku małych i średnich polskich firm nadal bardzo częste jest poleganie przede wszystkim na finansowaniu wewnętrznym.
Budowa dojrzałej firmy przez rozwój organiczny zazwyczaj wymaga długiego czasu, co najmniej kilku lat. W tym okresie firma realizująca ścieżkę organiczną jest narażona na wiele ryzyk, w tym między innymi: ryzyko błędów w zarządzaniu, budowy i utrzymania zespołu, utraty płynności czy dostępu do kapitału.
Dla większości firm na rynku typ organiczny to główna ścieżka rozwoju.
Rozwój nieorganiczny, czyli przejęcia
Budowanie firmy w sposób nieorganiczny jest realizowane przez przejęcia innych podmiotów na rynku, połączenia z nimi (fuzje) czy wykup ich aktywów (majątku materialnego i/lub niematerialnego) bądź też przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części (przejmowane są zarówno aktywa, jak i zobowiązania). Realizując tę ścieżkę rozwoju, firmy właściwie natychmiast poszerzają swój udział w rynku (wzrost przychodów), uzyskują dostęp do nowego segmentu rynku (zazwyczaj wzrost przychodów plus nowe kanały dotarcia do klienta) czy przejmują konkretną wiedzę (know-how) itp.
Rozwój nieorganiczny może mieć charakter gotówkowy, bezgotówkowy lub mieszany. W przypadku bezgotówkowych transakcji przejęć, czyli zakupu udziałów czy akcji spółki przejmowanej oraz zakupu aktywów, przedsiębiorstwa czy jego części, sprzedający zamiast gotówki otrzymują udziały czy akcje spółki, która dokonuje przejęcia, i stają się wspólnikami czy akcjonariuszami tej spółki.
Realizacja rozwoju nieorganicznego bardzo często jest zależna od zasobów finansowych firmy przejmującej lub też od jej możliwości pozyskania finansowania.
W porównaniu ze żmudnym budowaniem firmy w sposób organiczny ścieżka przejęć i fuzji wydaje się znacznie mniej ryzykowna, a z pewnością jest o wiele szybsza. Główne ryzyka wiążą się tu przede wszystkim z błędami dotyczącymi przeprowadzania samej transakcji oraz w zakresie połączenia operacyjnego przedsiębiorstw czy wchłonięcia przejętych aktywów.
Pozostałe 63% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
