Zarządzanie strategiczne to nic innego jak określanie długookresowych celów, kierunków rozwoju i metod działania przedsiębiorstwa w kontekście alokacji jego zasobów. Zarządzanie strategiczne to także proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspierany przez różnorodne funkcje przedsiębiorstwa, jak planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Prezentujemy innowacyjne metody zarządzania strategicznego. Niektóre nieznane wszystkim, niektóre zupełnie innowacyjne, ale zdecydowanie warte uwagi.

Wśród innowacyjnych metod zarządzania strategicznego, powstałych współcześnie, wyróżnić można modele i koncepcje:

  • sterowania konfliktem,
  • „nawigatora ogólnego zarządzania”,
  • strategicznej elastyczności,
  • syntezy strategicznej,
  • strategicznych programów funkcjonalnych,
  • strategicznego działania,
  • „pasji i dyscypliny implementacji strategii”.

Model sterowania konfliktem opracowany przez Griffina (1996) stanowi metodę implementacji strategii w warunkach występowania konfliktów organizacyjnych (Rysunek 1) stanowiących efekt sprzeczności interesów i celów między poszczególnymi działami i pracownikami w firmie, błędnej komunikacji i niewłaściwego przepływu informacji, asymetryczności przydzielanych zadań czy konkurencji o firmowe zasoby.

Zarówno zbyt słabe, jak i zbyt mocne natężenie konfliktu może ujemnie oddziaływać na efektywność firmy. W przypadku braku napięć organizacyjnych w działania kierownictwa wkrada się stagnacja, rutyna i samozadowolenie, co w konsekwencji może przekładać się na spadek generowanych przez przedsiębiorstwo wyników. Umiarkowany poziom konfliktu może natomiast wyzwolić większą motywację i kreatywność (Moszkowicz 2005, s. 302). W zależności od przyjętej w jednostce strategii zarządzania konfliktem (preferującej współpracę, dostosowywanie się, unikanie konfliktów, wypracowanie kompromisu lub rywalizację) podejmowane są działania zmierzające do zapobiegania powstawaniu konfliktów, ich rozwiązywania, ograniczania lub pobudzania w konstruktywny sposób (wybór danej opcji przez kierownictwo uwarunkowany jest generowaniem – w zależności od okoliczności – jak największych korzyści dla firmy w formie wzrostu wydajności pracy, przychodów ze sprzedaży czy redukcji kosztów).

Koncepcja „nawigatora ogólnego zarządzania” sformułowana przez Müllera-Stewensa i Lachnera (2001) i zakłada, że implementacja strategii nie opiera się na samej strategii, ale na skorelowanych z nią przedsięwzięciach strategicznych. Składa się ona z następujących płaszczyzn: inicjowanie, pozycjonowanie, kreowanie wartości, modyfikowanie oraz pomiar wyników. Każda z nich obejmuje dwa etapy: analizę sposobu dotychczasowej realizacji poszczególnych procesów (jak jest?) oraz kształtowanie oczekiwanego przebiegu procesów (jak powinno być?) (Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013, s. 263). Etap inicjowania dotyczy inicjatyw (przedsięwzięć) strategicznych, determinujących rozwój podmiotu. Następne fazy obejmują tworzenie relacji: zewnętrznych z otoczeniem firmy, złożonym z różnych grup interesariuszy (pozycjonowanie) oraz wewnętrznych, związanych z kreowaniem firmowych wartości, ukierunkowanych na poprawę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz procesu sterowania nim. Modyfikowanie obejmuje efektywną implementację inicjatyw strategicznych, zaś pomiar dokonań ma na celu identyfikację zmian wywołanych przyjętymi do wykonania przedsięwzięciami strategicznymi. Metoda „nawigatora ogólnego zarządzania” odchodzi od tradycyjnego rozróżnienia procesów formułowania i wdrażania strategii na rzecz badania konkretnych inicjatyw strategicznych, ich genezy i form urzeczywistnienia w praktyce. Model ten bierze pod uwagę dynamiczne podejście do inicjowania oraz modyfikacji wykonania przedsięwzięć strategicznych (Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013, s. 266).

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Zawiłości procesu ekspansji zagranicznej

MC_64_39.jpg

W raporcie „Sukcesy i aspiracje. Co polskie firmy osiągnęły w globalnej ekspansji, a co jeszcze przed nimi”, opracowanym na zlecenie pb.pl i Axa Ubezpieczenia, można wyczytać, że Polska staje się liderem wzrostu eksportu w skali europejskiej. Wiele uwagi poświęca się firmom, które osiągnęły sukces, tworząc wokół nich atmosferę ogromnych możliwości i szybkich efektów. Niestety, rzeczywistość jest zgoła odmienna. Po rozmowach z przedsiębiorcami można dojść do konkluzji, że eksport to nie „ziemia obiecana” i choć faktycznie rynki międzynarodowe mogą być platformą szybkiego wzrostu, to ekspansja realizowana w sposób nieodpowiedzialny równie szybko pociągnie organizację w dół.

Read more

Potencjał i ryzyko ukryte w ciemnych danych

MC_63_72.jpg

Nasz cyfrowy wszechświat szybko rośnie. Całkowita ilość generowanych przez nas danych wzrasta szybciej, niż możemy to kontrolować, ale większość danych wciąż pozostaje nieużywana lub bezwartościowa. W perspektywie finansów przedsiębiorstwa dane oznaczają przede wszystkim koszty ich przechowywania, opisywania i analizy, a także ryzyko związane z wyciekiem danych czy nawet karami za niedostosowanie do obowiązujących przepisów.

Read more

Zarządzanie Ryzykiem Biznesowo-Personalnym

MC_63_29.jpg

Planowanie kosztów działalności biznesowej dotyczy najczęściej tego, czego się spodziewamy, np. zakupów materiałów i usług czy kosztów wynagrodzeń. Enigmatyczną kategorią pozostają koszty związane z niekorzystnym, nieplanowanym wpływem czynnika ludzkiego na wyniki finansowe. W zeszłym roku odeszło z firmy więcej niż 10% załogi? Luty położył sprzedaż, bo zbyt wielu handlowców poszło na L4? Aby przygotować się na takie ryzykowne zdarzenia w przyszłości, HR wspólnie z controllerem finansowym są w stanie zarządzać ryzykiem biznesowo-personalnym.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama