Zarządzanie strategiczne to nic innego jak określanie długookresowych celów, kierunków rozwoju i metod działania przedsiębiorstwa w kontekście alokacji jego zasobów. Zarządzanie strategiczne to także proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspierany przez różnorodne funkcje przedsiębiorstwa, jak planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Prezentujemy innowacyjne metody zarządzania strategicznego. Niektóre nieznane wszystkim, niektóre zupełnie innowacyjne, ale zdecydowanie warte uwagi.

Innowacyjne modele sterowania strategią

Wśród innowacyjnych metod zarządzania strategicznego, powstałych współcześnie, wyróżnić można modele i koncepcje:

  • sterowania konfliktem,
  • „nawigatora ogólnego zarządzania”,
  • strategicznej elastyczności,
  • syntezy strategicznej,
  • strategicznych programów funkcjonalnych,
  • strategicznego działania,
  • „pasji i dyscypliny implementacji strategii”.

Model sterowania konfliktem opracowany przez Griffina (1996) stanowi metodę implementacji strategii w warunkach występowania konfliktów organizacyjnych (Rysunek 1) stanowiących efekt sprzeczności interesów i celów między poszczególnymi działami i pracownikami w firmie, błędnej komunikacji i niewłaściwego przepływu informacji, asymetryczności przydzielanych zadań czy konkurencji o firmowe zasoby.

Zarówno zbyt słabe, jak i zbyt mocne natężenie konfliktu może ujemnie oddziaływać na efektywność firmy. W przypadku braku napięć organizacyjnych w działania kierownictwa wkrada się stagnacja, rutyna i samozadowolenie, co w konsekwencji może przekładać się na spadek generowanych przez przedsiębiorstwo wyników. Umiarkowany poziom konfliktu może natomiast wyzwolić większą motywację i kreatywność (Moszkowicz 2005, s. 302). W zależności od przyjętej w jednostce strategii zarządzania konfliktem (preferującej współpracę, dostosowywanie się, unikanie konfliktów, wypracowanie kompromisu lub rywalizację) podejmowane są działania zmierzające do zapobiegania powstawaniu konfliktów, ich rozwiązywania, ograniczania lub pobudzania w konstruktywny sposób (wybór danej opcji przez kierownictwo uwarunkowany jest generowaniem – w zależności od okoliczności – jak największych korzyści dla firmy w formie wzrostu wydajności pracy, przychodów ze sprzedaży czy redukcji kosztów).

Koncepcja „nawigatora ogólnego zarządzania” sformułowana przez Müllera-Stewensa i Lachnera (2001) i zakłada, że implementacja strategii nie opiera się na samej strategii, ale na skorelowanych z nią przedsięwzięciach strategicznych. Składa się ona z następujących płaszczyzn: inicjowanie, pozycjonowanie, kreowanie wartości, modyfikowanie oraz pomiar wyników. Każda z nich obejmuje dwa etapy: analizę sposobu dotychczasowej realizacji poszczególnych procesów (jak jest?) oraz kształtowanie oczekiwanego przebiegu procesów (jak powinno być?) (Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013, s. 263). Etap inicjowania dotyczy inicjatyw (przedsięwzięć) strategicznych, determinujących rozwój podmiotu. Następne fazy obejmują tworzenie relacji: zewnętrznych z otoczeniem firmy, złożonym z różnych grup interesariuszy (pozycjonowanie) oraz wewnętrznych, związanych z kreowaniem firmowych wartości, ukierunkowanych na poprawę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz procesu sterowania nim. Modyfikowanie obejmuje efektywną implementację inicjatyw strategicznych, zaś pomiar dokonań ma na celu identyfikację zmian wywołanych przyjętymi do wykonania przedsięwzięciami strategicznymi. Metoda „nawigatora ogólnego zarządzania” odchodzi od tradycyjnego rozróżnienia procesów formułowania i wdrażania strategii na rzecz badania konkretnych inicjatyw strategicznych, ich genezy i form urzeczywistnienia w praktyce. Model ten bierze pod uwagę dynamiczne podejście do inicjowania oraz modyfikacji wykonania przedsięwzięć strategicznych (Gierszewska, Olszewska, Skonieczny 2013, s. 266).

Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Contingency plan. Ciągłość działania przedsiębiorstwa a nieprzewidziane okoliczności (nie tylko epidemiologiczne)

Contingency plan. Ciągłość działania przedsiębiorstwa a nieprzewidziane okoliczności (nie tylko epidemiologiczne)

Contingency plan oznacza plan awaryjny, czyli pozwalający podjąć sprawne działania do zapanowania nad sytuacją, która nie powinna się przytrafić, choć może się wydarzyć. Wiąże się on ściśle z zarządzaniem ryzykiem, a także z terminami disaster recovery i continuity plan. W przypadku obszaru administrowania i utrzymywania systemów informatycznych, contingency plan zależy od roli partnera oraz strategicznych obszarów firmy. Mówi się, że przezorny jest zawsze ubezpieczony, ale czy biznes czerpie z tej mądrości? Czy w kontekście wydarzeń roku 2020 podejście firm uległo zmianie? I czy powinno?

Czytaj więcej

Rada nadzorcza i jej wpływ na działanie przedsiębiorstwa

Rada nadzorcza i jej wpływ na działanie przedsiębiorstwa

Rada nadzorcza jest organem powołanym do wykonywania czynności nadzoru we wszystkich dziedzinach działalności spółki. Zakres jej obowiązków oraz uprawnień zależy od formy prawnej spółki i uregulowany jest w Kodeksie spółek handlowych (ksh).

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama