Fragment książki Inżynieria kosztów autorstwa Zbigniewa Leszczyńskiego i Tomasza Jasińskiego, wydanej przez wydawnictwo ODDK.
Bazowy łańcuch wartości
„Bazowy łańcuch wartości stanowi propozycję modelu przedsiębiorstwa, jako systemu, obrazującą całkowitą jego wartość. M.E. Porter [1985, s. 35] definiuje wartość jako sumę pieniężną, którą nabywcy są skłonni zapłacić za to, czego przedsiębiorstwo dostarcza. Elementarnymi jednostkami tego systemu są procesy i działania. Celem wyodrębniania procesów i działań jest badanie dynamiki kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencji” [Czakon W., 2005, s. 15]. Powiązania pomiędzy działaniami, a więc wpływy jednego działania na inne, rozpatruje się na równi z elementami składowymi systemu. Zgodnie z intencją M.E. Portera [1985], przedsiębiorstwo należy postrzegać jako pewną całość, jako cały łańcuch tworzenia wartości. Elementy składowe modelu bazowego łańcucha wartości oraz charakterystyka wyróżnionych w nim powiązań pozwalają na graficzną jego ilustrację. (Patrz: rysunek 1.)
Porter traktuje w praktyce łańcuch wartości jako: „...systematyczny sposób badania wszystkich działań przedsiębiorstwa i ich wzajemnego oddziaływania...” [Porter M.E., 1985], desegregujący przedsiębiorstwo w strategicznych obszarach jego działalności w celu rozpoznania przyczyn powstawania i zachowania się wartości zużycia zasobów produkcyjnych i pozaprodukcyjnych. Porter postrzega przedsiębiorstwo jako sekwencję procesów i działań tworzenia wartości, a nie jako schemat organizacyjny funkcji biznesowych. Uważa on, że jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa mogą być wizualizowane jako „system biznesu”, stosując schemat zaprezentowany na rysunku 1. Zasilanie łańcucha wartości jest przekazywane przez szereg procesów/działań, aż do klienta końcowego, gdzie przyjmuje postać produktu finalnego. Różnica pomiędzy kosztami działań (wartość zużytych zasobów) a przychodami ze sprzedaży produktu finalnego stanowi marżę, którą zarabia przedsiębiorstwo. Menedżerowie, analizując każde z dziewięciu procesów/działań łańcucha Portera (rys. 1), pozyskują wiedzę o tworzonej przez nich wartości. Na bazie tej wiedzy mogą podejmować odpowiednie decyzje dotyczące usprawniania działalności przedsiębiorstwa poprzez [Porter M.E., 1985]:
- zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa w celu różnicowania produktów (strategia dywersyfikacji),
- zmniejszenie poziomu kosztów związanych z prowadzeniem działalności, bez uszczerbku dla konkurencyjności produkcji finalnej (strategia przywództwa kosztowego).
Według M.E. Portera (1985), realizacja strategii przywództwa kosztowego to zmiana procesów/działań i połączeń wewnątrz łańcucha wartości (połączenia to relacje pomiędzy poszczególnymi działaniami). Porter sugeruje, że konsolidacja oraz unowocześnianie połączeń oznacza kreowanie oszczędności kosztów – zmniejszenie zużycia zasobów elastycznych o dedykowanych przedsiębiorstwach. Jeżeli przedsiębiorstwo produkcyjne wdroży system „just-in-time – JIT”, to wystąpią nowe jakościowo połączenia wewnątrz łańcucha wartości, które kreują redukcję zużycia ilości zasobów – kosztów przedsiębiorstwa [Botten N., 2007, ss. 90-99]:
- ograniczenie liczby dostawców komponentów i surowców jest zsynchronizowane ze zmniejszoną liczbą cyklów zaopatrzenia wewnętrznego,
- zsynchronizowanie kolejności dostaw z cyklami produkcji w celu redukcji ich czasów oraz błędów,
- elektroniczne zamówienia sprzedaży są zsynchronizowane z planowaniem produkcji,
- szkolenie i przygotowywanie pracowników do pracy w elastycznym systemie produkcji zgodnie z rodzajem zamówień.
Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
