Temat numeru

Poddajemy wnikliwej analizie najbardziej gorące i aktualne zagadnienia finansowe i controllingowe, co pozwoli na bieżąco śledzić trendy i nowości ze świata finansów oraz wyciągnąć cenne wnioski z prezentowanych problemów, dylematów i rozwiązań. Każdorazowo na temat numeru składa się kilka artykułów, których zadaniem jest wielowymiarowe potraktowanie omawianego zagadnienia.

MC_59_07.jpg

Czy można obejść się bez budżetowania?

Tytułowe pytanie zadaje sobie wiele osób zaangażowanych w coroczny proces budżetowania. I są to nie tylko specjaliści ds. controllingu, którzy są za cały proces odpowiedzialni, którzy scalają dane, wyłapują rozbieżności oraz błędy. Często negocjują zapisy budżetowe (w zastępstwie bardzo zajętych dyrektorów), a są to nieraz rozmowy naprawdę trudne. Narzekają także kierownicy poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (działów przedsiębiorstwa) oraz sami pracownicy, którzy są dość często włączani w proces sporządzania budżetu dla danej jednostki. Co jest powodem ich krytyki?

Budżetowanie procesów z wykorzystaniem iGrafx i zaawansowanych symulacji

Tworzenie budżetów – zwłaszcza w dużych korporacjach – to proces żmudny i złożony oraz rozpisany na kilka miesięcy. Dość często do tego typu zadań wykorzystywany jest MS Excel – jednak w niniejszym artykule zagadnienie to zostanie omówione (również z punktu widzenia liczbowego) za pomocą narzędzia do modelowania i symulacji procesów biznesowych.

MC_59_19.jpg

EMV w budżetowaniu zwinnych projektów

Trudno nie docenić wszystkich zalet wynikających z zastosowania metody wartości wypracowanej (ang. Earned Value) do zarządzania budżetem projektu. Pozwala ona nie tylko na kontrolowanie bieżących kosztów, ale również przewidywanie, czy projekt ma szansę zamknąć się w określonej kwocie. Jej efektywność wynika jednak z właściwie przygotowanego planu projektu ze szczegółową strukturą podziału pracy. Co jednak w sytuacji, gdy takiego planu nie ma lub gdy nie jest on kompletny, tak jak ma to miejsce w przypadku projektów scrumowych?

MC_58_13.jpg

M&A alternatywą dla rozwoju organicznego?

Rozwój organiczny to nic innego jak wzrost potencjału firmy w następstwie inwestycji finansowanych kapitałami własnymi przedsiębiorstwa oraz długiem. Niewątpliwie zaletą rozwoju wewnętrznego jest możliwość dostosowania jego tempa do indywidualnych możliwości przedsiębiorstwa. Jednak na jego efekty trzeba czekać dość długo i może okazać się on rozwiązaniem dość kosztochłonnym. Może warto spojrzeć przychylnym okiem na możliwości wzrostu nieorganicznego?

MC_58_19.jpg

Inwestor finansowy czy strategiczny?

Jan Kospin   Finanse i Controlling 58/2018

Nie ulega wątpliwości, że polskie przedsiębiorstwa są atrakcyjne zarówno dla inwestorów strategicznych, jak i finansowych. Wybór inwestora najlepszego z punktu widzenia właściciela przedsiębiorstwa jest kwestią, która musi zostać każdorazowo indywidualnie przeanalizowana przy podejmowaniu decyzji o prowadzeniu procesu sprzedaży przedsiębiorstwa. Czym się kierować przy podejmowaniu takiej decyzji? Dla jakich przedsiębiorców najlepszy będzie inwestor strategiczny, a dla jakich finansowy?

MC_rozliczenie.jpeg

Rozliczenie transakcji przejęcia – alokacja ceny nabycia

Sprawozdawczość jednostek w sytuacji, gdy dokonywane jest połączenie dwóch podmiotów, szczegółowo reguluje Międzynarodowy Standard Sprawozdawczości Finansowej 3 Połączenia jednostek gospodarczych. Zgodnie ze standardem, aby rozliczyć transakcję przejęcia podmiotu gospodarczego, należy dokonać procesu – powszechnie określanego mianem alokacji ceny nabycia. Proces ten został szczegółowo omówiony w niniejszym artykule.

1.jpg

NDA i LOI – forma, treść oraz odpowiedzialność za naruszenie umów

Transakcje dotyczące fuzji i przejęć ze względu na swój złożony charakter obejmują szereg czynności podejmowanych przez strony. Można wyróżnić kilka ich etapów, których przejście wyznaczają: podpisanie listu intencyjnego, przeprowadzenie badania prawnego (due diligence), zawarcie umowy przedwstępnej czy prowadzenie dalszych negocjacji i wreszcie zawarcie umowy przyrzeczonej (ostatecznej), która realizuje założone cele transakcji.

MC_57_14 inne.jpg

Zarządzanie satysfakcją klienta

Zadowolony klient jest najważniejszą wartością przedsiębiorstwa – chętniej kupuje nowe produkty, jest mniej wrażliwy na cenę, a często dzięki swoim rekomendacjom pomaga organizacji pozyskać nowych nabywców. Z tego względu zarządzanie satysfakcją klientów stanowi dziś jeden z podstawowych wyznaczników strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Czym tak naprawdę jest satysfakcja klienta, jakie są jej główne determinanty i wreszcie – jak ją skutecznie mierzyć i doskonalić? Na te i inne pytania odpowiada ten artykuł.

fic_57_portfel.jpeg

Jak zarządzać portfelem klientów i liczyć jego rentowność?

Żeby mieć czym zarządzać, firma musi zbudować tzw. masę, czyli portfel swoich klientów. Dopiero wtedy może nim zarządzać i liczyć jego rentowność. Jeśli przedsiębiorstwo oferuje usługi stałe, inaczej abonamentowe, by zarabiać, ważna jest nie tylko wielkość portfela, ale i jego jakość. Jednak nawet jeśli portfel klientów firmy nie jest imponujący, trzeba nim administrować. Podpowiadam, jak robić to dobrze.

Archiwum

Polecamy