Temat numeru

Poddajemy wnikliwej analizie najbardziej gorące i aktualne zagadnienia finansowe i controllingowe, co pozwoli na bieżąco śledzić trendy i nowości ze świata finansów oraz wyciągnąć cenne wnioski z prezentowanych problemów, dylematów i rozwiązań. Każdorazowo na temat numeru składa się kilka artykułów, których zadaniem jest wielowymiarowe potraktowanie omawianego zagadnienia.

MC_61_14.jpg

Controlling wspierający zmiany – określony styl zarządzania jednostką

Controlling to metoda kierowania organizacją, polegająca na tworzeniu oraz aktualizowaniu systemu planowania, konstruowaniu wskaźników i mierników oceny finansowej oraz pozafinansowej jednostki gospodarczej, jak również przygotowywaniu informacji operacyjnych i strategicznych w celu podjęcia najbardziej odpowiednich decyzji w organizacji. To koncepcja, styl zarządzania.

MC_61_19.jpg

Różnice w podejściu do zmiany w tradycyjnych i zwinnych metodach prowadzenia projektów

Zmiana jest nieuniknionym, chociaż nie zawsze pożądanym elementem zarządzania projektami. Konieczność jej wdrożenia może wynikać zarówno z dezaktualizacji kluczowych wartości projektu (jego celu, zakresu, kosztu, czasu czy jakości), jak i oddziaływania czynników zewnętrznych, które nie zawsze da się określić na etapie planowania. W różnych metodach zarządzania projektami zmiany traktowane są w odmienny sposób. O ile w podejściu tradycyjnym wszelkie modyfikacje często są „złem koniecznym” generującym niepotrzebne ryzyko, o tyle w metodach zwinnych zmiana jest naturalnym elementem projektu, warunkującym możliwość jego realizacji, tak by spełniał on oczekiwania klienta.

FiC_60_09.jpg

Gdzie ta gemba? "Ciągłe doskonalenie" w działaniach finansowych i nie tylko

Współczesne zarządzanie, zarówno w ujęciu naukowym, jak i w codziennej praktyce menedżerów całego świata, pełne jest słów wywodzących się z języka japońskiego. Wynika to z inspiracji japońskimi metodami zarządczymi, z których najpopularniejszą jest z pewnością System Produkcji Toyoty jako lean management podbijający kolejne branże i sektory gospodarki. Kaizen, kanban i muda usłyszeć można na co dzień równie dobrze od pracownika Toyoty pod Nagoją, co z ust brygadzisty z firmy produkcyjnej pod Bydgoszczą.

FiC_60_13.jpg

Rola top managementu we wdrożeniu Lean

Ryba psuje się od głowy – choć to powiedzenie kojarzone jest z negatywnym wydźwiękiem, zwłaszcza wobec osób, które ową głową są, należy wziąć sobie mocno do serca ich znaczenie. I nie trzeba od razu mówić o zepsutej rybie przez tę głowę. To przestroga, że ty – szef, dyrektor generalny, prezes, naczelny wódz, kapitan – odpowiadasz za wszystko, co dzieje się na pokładzie twojego okrętu. A więc jeśli pracownicy są zadowoleni lub jeśli zadowoleni nie są, jeśli oferujecie produkty najwyższej jakości lub macie problemy z jakością. Jeśli firma osiąga sukcesy lub ponosi porażki. Jeśli chciałeś wdrożyć Lean, ale się nie udało.

MC_59_07.jpg

Czy można obejść się bez budżetowania?

Tytułowe pytanie zadaje sobie wiele osób zaangażowanych w coroczny proces budżetowania. I są to nie tylko specjaliści ds. controllingu, którzy są za cały proces odpowiedzialni, którzy scalają dane, wyłapują rozbieżności oraz błędy. Często negocjują zapisy budżetowe (w zastępstwie bardzo zajętych dyrektorów), a są to nieraz rozmowy naprawdę trudne. Narzekają także kierownicy poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (działów przedsiębiorstwa) oraz sami pracownicy, którzy są dość często włączani w proces sporządzania budżetu dla danej jednostki. Co jest powodem ich krytyki?

Budżetowanie procesów z wykorzystaniem iGrafx i zaawansowanych symulacji

Tworzenie budżetów – zwłaszcza w dużych korporacjach – to proces żmudny i złożony oraz rozpisany na kilka miesięcy. Dość często do tego typu zadań wykorzystywany jest MS Excel – jednak w niniejszym artykule zagadnienie to zostanie omówione (również z punktu widzenia liczbowego) za pomocą narzędzia do modelowania i symulacji procesów biznesowych.

MC_59_19.jpg

EMV w budżetowaniu zwinnych projektów

Trudno nie docenić wszystkich zalet wynikających z zastosowania metody wartości wypracowanej (ang. Earned Value) do zarządzania budżetem projektu. Pozwala ona nie tylko na kontrolowanie bieżących kosztów, ale również przewidywanie, czy projekt ma szansę zamknąć się w określonej kwocie. Jej efektywność wynika jednak z właściwie przygotowanego planu projektu ze szczegółową strukturą podziału pracy. Co jednak w sytuacji, gdy takiego planu nie ma lub gdy nie jest on kompletny, tak jak ma to miejsce w przypadku projektów scrumowych?

Archiwum

Polecamy