Wdrożenie skutecznego i jednocześnie efektywnego modelu controllingowego wymaga współpracy poszczególnych działów firmy. Niewątpliwie jest to trudne zadanie, szczególnie dla pracowników pionu finansowego, którzy muszą prawidłowo zakodować w systemie szereg różnych operacji.

W małych organizacjach właściciel często jest odpowiedzialny za wszystkie procesy firmy, dzięki czemu potrafi poprawnie opisać każde zdarzenie gospodarcze. Z kolei w większych przedsiębiorstwach funkcjonują odrębne komórki organizacyjne zarządzające wybranym obszarem. Znajdziemy wśród nich m.in.: działy sprzedaży, marketingu, rozwoju, zaopatrzenia, finansów, IT itd. Jeśli wszyscy pracują w tym samym budynku, wówczas mamy ułatwione zadanie, ale czasami przejście z pokoju do pokoju stanowi nie lada wyzwanie. Tego typu wyjątki (niefrasobliwość, brak kompetencji oraz konflikty personalne) pominę w niniejszym opracowaniu, skupiając się głównie na procesach.

Wyobraźmy sobie firmę (branża oraz forma prawna nie mają znaczenia) posiadającą oddziały we wszystkich strategicznie istotnych miastach Polski, działającą również na rynku zagranicznym. W każdym oddziale pracuje 30-40 osób, natomiast w centrali ok. 500. W ciągu miesiąca przepływa ok. 7 tys. dokumentów zakupu, ok. 12 tys. dokumentów sprzedaży oraz ok. 3 tys. dokumentów kadrowych. Początkowo wszystkie dokumenty dostarczane były do centrali, jednak obecnie trafiają do firmy zewnętrznej (w ramach umowy outsourcingu księgowości i kadr). Faktury zakupu muszą zostać opłacone w terminie, a faktury sprzedaży sprawdzone pod kątem nierozliczonych należności. Trzeba również zaktualizować raporty controllingowe (rachunek wyników wraz z analizą poziomów marży, realizacja budżetu, analiza struktury sprzedaży, cash flow, KPI procesów i pracowników itp.). Presja czasu, rozproszona struktura organizacyjna oraz stale rosnące wymagania odnośnie systemu raportowania zwiększają ryzyko uzyskania wypaczonych wyników przekładających się na błędne decyzje biznesowe. W poprzednim wydaniu „Finanse + Controlling” opisałem sposoby na ograniczenie tzw. błędów krytycznych w raportowaniu, natomiast teraz podpowiem, jak zaprojektować oraz utrzymać wspólny język komunikacji pomiędzy menedżerami operacyjnymi, pracownikami księgowości a odbiorcami raportów.

Nietrudno się domyślić, że rolę „tłumacza” pełnią pracownicy księgowości, dla których podatki i rachunkowość są „językiem ojczystym”. Niestety (lub jak kto woli na szczęście) w dzisiejszych czasach jest to niewystarczające. Niezbędna jest znajomość dwóch „języków obcych”, z których pierwszy został ściśle określony przez dział controllingu, a drugi występuje w licznych „dialektach” tworzonych przez poszczególnych menedżerów. O ile opanowanie kodowania controllingowego wydaje się być prostym zadaniem, okupionym mniejszym lub większym (w zależności od zakresu modelu controllingowego) nakładem czasu, o tyle sprawna komunikacja z menedżerami operacyjnymi może okazać się nie lada wyzwaniem. Jakie mamy możliwości? Możemy nauczyć się poszczególnych „dialektów”, żeby z każdym menedżerem komunikować się indywidualnie, rozpoznając lokalizację po nazwiskach lub parafkach na dokumentach, a linię biznesową dobierać, pamiętając, że np. opis „do biura” menedżera A, „drukarki” menedżera B, „materiały eksploatacyjne” menedżera C należy alokować do tej samej linii biznesowej. Jeśli nasz dostawca posługuje się pełnymi nazwami artykułów, np. „papier do drukarki”, mamy ułatwione zadanie, ale jeśli na fakturze widnieją wyłącznie symbole, wówczas identyfikacja właściwej linii biznesowej nie jest taka oczywista. Niniejszą propozycję potraktujmy proszę z przymrużeniem oka… aczkolwiek istnieją jeszcze firmy zatrudniające menedżerów, którzy mówią „przez dwadzieścia lat tak robiłem i było dobrze, a teraz zawracacie mi głowę”. Możemy również podążyć w przeciwnym kierunku, narzucając menedżerom opanowanie języka controllingowego, żeby biegle posługiwali się kodami wszystkich linii biznesowych, lokalizacji, projektów, klientów itp. Skoro księgowa mogła nauczyć się kodowania biznesowego, to dlaczego nie zrobi tego menedżer? Proszę pamiętać, że menedżer operacyjny ma przede wszystkim zarządzać obszarem, za który jest odpowiedzialny (generowanie przychodów, zwiększanie rozpoznawalności marki, gwarancja wysokiej jakości produktów i usług itp.), a opisy faktur muszą odbywać się niejako w tle, minimalnym nakładem pracy. Powoli zmierzam do jedynego właściwego rozwiązania, jakim (w mojej opinii) jest stworzenie „translatora”, za pomocą którego menedżer będzie komunikował się z księgowością.

Na wstępie powinniśmy ściśle określić, poprzez jaki nośnik informacji menedżer operacyjny komunikuje się z księgowością. Może to być model tradycyjny, czyli za pomocą opisów na dokumentach źródłowych, ale także model nowoczesny polegający na opisywaniu dokumentów bezpośrednio w systemie informatycznym. Następnie należy zaprojektować, opracować i zakomunikować wszystkim zainteresowanym model alokacji biznesowej. Niewątpliwie jest to kluczowy etap wdrożenia nowego sposobu komunikacji na linii menedżer operacyjny – księgowość. Błędy na tym etapie mogą okazać się nie do odwrócenia w danym roku obrachunkowym lub wymagające znacznych nakładów finansowych (w tym wielogodzinnej pracy działów controllingu i księgowości). Jeśli zdecydowaliśmy się na elektroniczny obieg dokumentów, wówczas trzeba również skonfigurować i przetestować działanie systemu. Mając już wszelkie niezbędne narzędzia, możemy przystąpić do przeszkolenia pracowników. Okres szkoleniowy powinien trwać co najmniej jeden pełny okres sprawozdawczy (np. miesiąc), czyli do momentu wygenerowania kompletnych raportów controllingowych. Szkolenie można zakończyć, gdy ewentualne błędy w dekretacji występują na skutek pomyłki, a nie niewiedzy pracownika.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Kapitał intelektualny a proces raportowania danych niefinansowych

MC_63_65.jpg

Dzisiejszy system ewidencji kosztów w przedsiębiorstwie identyfikuje fakturę za szkolenia jako koszt, a nie jako inwestycję w pracowników. Podobna sytuacja ma miejsce, jeżeli chodzi o aplikacje bazodanowe, gdzie wydatkowane na rozwój infrastruktury informatycznej – zwłaszcza specjalistycznego oprogramowania – środki są również kosztem, a nie inwestycją. Z drugiej strony, w systemie księgowym nie ewidencjonuje się kosztów rekrutacji nowego pracownika, gdy przedsiębiorstwo samodzielnie poszukuje kandydatów ani kosztów błędów, jakie z pewnością popełni na początku kariery młody adept. Są to jednak inwestycje, a skoro tak, to należy oczekiwać od nich w krótkim bądź dłuższym okresie stopy zwrotu i umieć ją policzyć.

Read more

Optymalizacja podatkowa wyniku finansowego

Optymalizacja podatkowa jest tematem niezwykle szerokim – istnieją metody umożliwiające delikatne korekty zobowiązania podatkowego przed końcem roku podatkowego, np. poprzez przeznaczanie wypracowanych zysków na inwestycje lub wpłaty na konta emerytalne, aż po skrajne metody optymalizacji, takie jak przenoszenie prowadzonej działalności do rajów podatkowych.

Read more

Jak zwiększyć zysk dzięki rachunkowości przerobowej

W dzisiejszej sytuacji ekonomicznej większość firm koncentruje się na zwiększaniu sprzedaży. Chcą poszerzać ofertę produktową, zwiększać liczbę klientów i rynków, na których mogą zaistnieć. Firmy chcą rosnąć tak bardzo, jak to jest możliwe, i tak szybko, jak to jest możliwe. Nie chcą obcinać kosztów i zmniejszać liczby zatrudnionych pracowników. Jednak najczęściej stosowane narzędzia finansowe podpowiadają raczej, jak koncentrować się na cięciu kosztów w celu maksymalizacji zysków, ustawiając koszty jako obszar koncentracji, a nie na generowaniu sprzedaży. To często prowadzi zarządzających do podejmowania decyzji, które szkodzą przedsiębiorstwom.
Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama