Na początek chcę przedstawić przykładową scenkę, w której wielokrotnie miałem już okazję uczestniczyć. Jako konsultant często dyskutuję z właścicielami firm rodzinnych o wdrożeniu w ich przedsiębiorstwach centrów kosztów i o budowie modelu kalkulacji całkowitego jednostkowego kosztu wytworzenia, w tym prezentowania kosztu krańcowego.
Właściciel firmy: Po co nam centra odpowiedzialności, koszty całkowite, krańcowe, skoro każdy wie, co w mojej firmie ma robić, jak sprzedawać i jak produkować, i ja wszystko wiem?
SS: A jak pan określa minimalną cenę transakcyjną sprzedaży swoich produktów – na jakiej podstawie?
WF: Na podstawie cen rynkowych – cen, jakie konkurencja proponuje naszym klientom... Dajemy 2% niżej i próbujemy sprzedać.
Trudno uwierzyć, że tak można ustalać ceny, ale jak już wielokrotnie przekonałem się w swojej praktyce zawodowej, na poziomie MSP taka praktyka jest powszechna.
Gdzie tu koszty? Gdzie odpowiedzialność za nie i optymalizacja? Gdzie wartość dodana, za którą klient chce płacić?
W tym artykule nie odnoszę się do rozważań czysto akademickich na temat pojęć kosztu krańcowego i centrum kosztów oraz ich wpływu na cenę produktu, oferowaną klientom, nie prezentuję wzorów służących do wyliczania ani nie rozważam ich przydatności w zarządzaniu przedsiębiorstwem, bo informacje te można znaleźć w wielu innych publikacjach. Próbuję natomiast krótko przedstawić ścieżkę, jak odpowiedzialnie budować centra kosztów i jak zacząć pozyskiwać dane do szybkiego i realnego wyliczenia kosztu krańcowego – tak naprawdę zmiennego – produkcji.
Tło budowy modelu centrum kosztów i kosztu krańcowego
Na co dzień współpracuję z firmami rodzinnymi, a więc z sektorem MSP wytwarzającym najwięcej miejsc pracy i dającym największy wkład w PKB, jednak często wiedza o controllingu w tych firmach sprowadza się do terminu „kontrolowanie”. Trudno przekonać osoby zarządzające do wdrożenia zaawansowanych (kosztownych) rachunków kosztów, ponieważ w firmach tych uważa się, że controlling „to oni już mają, główna księgowa im robi”. Po dłuższych rozmowach z tymi osobami lub ich pracownikami okazuje się, że „to, co robimy, sprowadza się do ewidencjonowania/kontrolowania kosztów wg tradycyjnych »4«”, a ewentualna kalkulacja całkowitego kosztu wytworzenia czy kosztu krańcowego (jeśli w ogóle jest przeprowadzana) odbywa się na podstawie narzutów opracowanych na podstawie kont syntetycznych.
Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
