Wyzwania controllingu w aspekcie długookresowego funkcjonowania przedsiębiorstwa

Spotykamy się z okazji dwudziestej, jubileuszowej edycji Kongresu Controllerów. Według jakiego klucza projektowane były wystąpienia oraz dobierani prelegenci?

Główna idea, która przyświeca kongresom, to wymiana doświadczeń praktycznych z zakresu controllingu między przedsiębiorstwami działającymi w Polsce. Spotykamy się również po to, żeby zasilić uczestników kongresu nowalijkami, przywożonymi także z zagranicy. Prawie rok rocznie gościmy obcojęzycznych prelegentów. W tym roku jest to profesor Peter Horvath z Uniwersytetu w Stuttgarcie. Warto również wspomnieć o możliwości nawiązania kontaktów długoterminowych. Zależy nam, aby współpraca podjęta między uczestnikami nie ograniczała się jedynie do kongresu, ale aby przełożyła się na późniejszą współpracę biznesową w okresie międzykongresowym.

Głównym celem tegorocznego kongresu jest zdefiniowanie roli controllingu w długookresowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, czyli krótko mówiąc: jak powinien zachować się controller, jakie narzędzia stosować, żeby kadra menedżerska w przedsiębiorstwie widziała przed sobą odcinek czasu dłuższy niż rok, najlepiej — co najmniej pięcioletni. Oczywiście, od razu można by wytoczyć potężne kontrargumenty, mówiące o tym, że w zamieszaniu, które panuje od kilku lat, trudno jest przyjąć perspektywę długookresowego planowania. Otóż, sądzę, że właśnie dopiero w sytuacji niepewności można w pełni wyzyskać potencjał długookresowego postrzegania rzeczywistości. Oczywistością jest, że planowanie szczegółów na najbliższych 5, 8 czy 10 lat jest niemożliwe. Pozwolę sobie tu użyć metafory: kiedy w nocy kierowca jedzie samochodem i używa długich świateł, nie martwi się, że nie widać szczegółów. Koncentruje się na najważniejszych elementach, takich jak zakręty, znaki drogowe czy potencjalne zagrożenia, jak auto zaparkowane na poboczu. Jeśli te wszystkie elementy dostrzeże się odpowiednio wcześnie, co najmniej 100–200 m, będzie mógł zareagować i uniknąć kolizji. Jeśli natomiast włączone ma krótkie światła i widzi dokładnie perspektywę najbliższych 20–30 metrów, to brakuje mu odpowiedniej perspektywy. Koncentrację na szczególe można porównać do takich działań przedsiębiorstwa, gdy bieżące dane kontroluje się do drugiego miejsca po przecinku: 9,73%. Nie jest to działanie efektywne. Ważniejsze, by sprawę postrzegać szeroko. Lepiej jest jako tako się orientować, niż dokładnie pomylić, bo to nic nie daje.

Jednocześnie na tym kongresie kładziony jest nacisk na to, że szuflowanie liczb, które trwało w przedsiębiorstwach przez lata, powoli schodzi na plan dalszy i przedsiębiorcy zaczynają koncentrować się na nowych aspektach, jak potencjalne rynki rozwoju, nowe produkty, o które warto rozbudować portfolio, rynki, na które warto wejść, strategie, jakie należy zastosować, by zdobyć głównych klientów. Ta perspektywa wyznacza cel funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwach. Pamiętam, że jeszcze kilka lat temu pan profesor Horvath w trakcie wygłaszania referatu na Kongresie Controllerów, podał na slajdzie dość ciekawą informację: Controlling strategiczny 1 mj i controlling operacyjny 4 mj (mj — Manjahre; Personenjahre, czyli osobolata). Wyjaśniając, oznacza to, że jedna osoba przez cały rok zajmuje się controllingiem strategicznym, a cztery controllingiem operacyjnym, czyli właśnie „szuflowaniem liczb”. Powinno być dokładnie odwrotnie — to controlling strategiczny powinien angażować główne siły controllerów, jak i menedżerów. Natomiast działania na poziomie operacyjnym powinny być mierzone, ale nie trzeba do tego angażować nadmiernych zasobów.