Konflikt między sprzedażą i produkcją jest jednym z najczęściej pojawiających się w firmach. Prawdopodobnie nie ma organizacji, która by się z nim nie zetknęła w którymś momencie swojego funkcjonowania, a przecież są to dwa działy tej samej firmy… Jakie są źródła tego konfliktu i jak sobie z nim radzić?

Być może częściej mówi się o konflikcie marketingu i sprzedaży, ale to właśnie konflikt sprzedaż–produkcja jest najbardziej kosztowny dla organizacji. Brak komunikacji i porozumienia między tymi działami doprowadza do zatracenia wspólnie realizowanych celów przez całą organizację. Wpływa on, niestety negatywnie, na relacje firmy z klientami, na czym traci jej wizerunek. Organizacja to system naczyń połączonych, który musi pracować jak dobrze naoliwiona maszyna.

W systemie tym ważną rolę pełni także controlling, dostarczając dyrekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. Tymczasem wiele osób zarzuca tej funkcji nadmierne oderwanie od rzeczywistości i patrzenie jedynie przez pryzmat tabelek. Aby zmienić to postrzeganie, controlling powinien pomóc w zrozumieniu biznesowi, gdzie powstają nadmierne koszty, aby ten mógł, na przykład, zmienić swoją strategię sprzedaży (politykę cenową) czy lepiej mierzyć zwrot z inwestycji w działania marketingowe. W wielu firmach nie przeprowadza się tego typu weryfikacji i działa się siłą przyzwyczajenia. Controlling, poprzez swoje analityczne nastawienie, może pobudzić biznes do działania w kategoriach bardziej racjonalnych i pomóc w zażegnaniu potencjalnych konfliktów.

Nie tylko fabryki

Pisząc o produkcji, mam na myśli nie tylko fabrykę, która produkuje fizyczne przedmioty, ale także dział, który wytwarza jakąś usługę albo oprogramowanie. Działem produkcji może być kuchnia przygotowująca zamówienia zebrane przez kelnera, serwis realizujący zlecenie naprawy czy zespół programistów pracujących nad aplikacją dla klienta. Pisząc o dziale sprzedaży, mam na myśli wszystkie te osoby, które poszukują klientów i przyjmują zamówienia do realizacji przez inne działy. Teoretycznie oba działy są współzależne, a w praktyce – ich pracownicy bardzo często rywalizują i walczą ze sobą, jakby byli od siebie niezależni i nie mieli wspólnych interesów.

Słaba współpraca na linii produkcja–sprzedaż powoduje obniżenie lub utratę rentowności firmy jako całości. Mała asertywność handlowców wobec klienta może skutkować zwiększeniem kosztów produkcji, ponieważ obiecywanie zbyt wiele za niską cenę i w krótkim terminie powoduje konieczność zwiększania kosztów produkcji (wysokie stany magazynowe = nadprodukcja, koszty zamówień, nadgodziny, przestrajanie maszyn itp.). Aby uniknąć kłopotów, potrzebny jest dialog i częste spotkania w konstruktywnej atmosferze, bez wzajemnych oskarżeń.

Komunikacja źródłem problemów

Jeśli nie wiadomo, o co chodzi w konflikcie między produkcją i sprzedażą, to zapewne problemem jest komunikacja. Działy nie rozumieją, w jaki sposób funkcjonują i czego od siebie potrzebują, aby optymalnie działać. Do tego, zamiast traktować się po partnersku, zazwyczaj postrzegają drugą stronę jako negatywnie nastawioną i niechętną do współpracy. Nietrudno o konflikt, jeśli każda ze stron ma wrażenie, że druga chce ją wykorzystać lub stawia się wyżej w hierarchii ważności, konkurując o zasoby i budżety.

Obie strony zaczynają dopatrywać się w swoich działaniach zachowań mających na celu obniżenie wartości drugiej strony, a od takiego przekonania jest już niedaleka droga do tego, aby konflikt się rozwinął. Do tego dochodzą różnice osobowości pracowników zatrudnionych w działach sprzedaży i w działach realizujących zlecenia. Dział sprzedaży postrzegany jest często jako oczekujący wyjątkowego traktowania (pracownicy tego działu złośliwie nazywani są „gwiazdami”), który nie rozumie technicznych aspektów wykonania prac, a dział produkcji jako zbyt mało nastawiony na klienta i sztywny w swoich postawach, nierozumiejący współczesnego rynku, a w związku z tym oderwany od rzeczywistości.

Rozwiązaniem problemu braku wiedzy o zachodzących w innych działach procesach jest wzajemne edukowanie się w kontekście informacji niezbędnych do pracy, podejmowania bieżących decyzji i realizacji założonych celów. Może ono mieć formę spotkań międzydziałowych, wzajemnych konsultacji, czasem warto też delegować pracowników do obustronnego przyjrzenia się, jak przebiega praca w innym dziale, aby dogłębnie zrozumieć procesy zachodzące we współpracujących jednostkach.

Jednymi z najskuteczniejszych rozwiązań są jednak wspólne spotkania operacyjne mające na celu omawianie:

  • trudności w zakresie realizacji planów produkcji,
  • prognoz od sprzedaży,
    • informacji od klientów związanych z jakością produktów czy też problemów z ich użytkowaniem,
  • potencjalnych usprawnień zgłaszanych przez klientów.

Trudno odseparować się od klienta, który jako finalny użytkownik może wnieść wiele pożytecznych informacji, które technolog produkcji lub dział rozwoju mogą uwzględnić w swoich przyszłych projektach.

Bardzo dobrym rozwiązaniem jest zorganizowanie warsztatów, podczas których pracownicy dzielą się swoimi perspektywami i wypracowują wzorce postępowania w problematycznych sytuacjach, co jest możliwe dzięki bezpośredniej komunikacji.

Rozbieżne cele w organizacji

Okazuje się, że bardzo często działy mające realizować wspólny cel firmowy, którym jest budowanie zysku, zachowują się tak, jakby miały zupełnie inne cele. Czasem produkcja podporządkowuje sobie dział sprzedaży, a czasem sprzedaż dyryguje produkcją. Ani jeden, ani drugi stan rzeczy nie jest pożądany. Pomiędzy tymi dwoma działami zawsze jest przecież klient, bez którego ani jeden, ani drugi dział nie miałby racji bytu, a to on często traci na wewnętrznych rozgrywkach wewnątrzfirmowych. Oczywiście ważna jest perspektywa całej organizacji, w której powinno się unikać marnotrawstwa i strat na dochodzeniu do celów, a tę można osiągnąć dzięki standaryzowanej pracy bez niepotrzebnego jej przerywania.

Z perspektywy strategicznej należy zwracać uwagę na to, czy działy nie realizują sprzecznych wewnętrznie wskaźników. Mam na myśli np. sytuację, kiedy dział sprzedaży musi być elastyczny wobec klienta, a jednocześnie dział produkcji ma koncentrować się na efektywności procesu wytwarzania, czyli dążyć do jak najmniejszej ilości czasu poświęconego na przestrajanie maszyn czy przerywanie pracy.

Przykład

W pewnej firmie dostarczającej urządzenia elektryczne do samochodów dział sprzedaży radził sobie świetnie, ale narzekał na efektywność produkcji i czas oczekiwania na zamówione przez klientów towary. Dział produkcji nie wyrabiał się z dostawą, a poza tym generował bardzo dużą ilość odpadu. Po bliższej analizie okazało się, że system premiowy pracowników produkcyjnych nie nagradzał efektywności (jakości i produktywności), a jedynie wynagradzał pracowników za liczbę wyprodukowanych urządzeń. Te jednak nie przechodziły finalnej kontroli jakości, co generowało koszty związane z recyklingiem materiału produkcyjnego, a czasem i ten był nie do odzyskania. Po całej hali produkcyjnej walały się podzespoły czekające na ponowne wykorzystanie i oczyszczenie. Nikt nie chciał tego jednak robić, bo za to zadanie nie wypłacano wynagrodzenia. Cierpiała na tym cała firma, która nie była rentowna, mimo że dział handlowy dobrze wykonywał swoją pracę. Kluczem do poprawy była zmiana polityki jakości i systemu premiowego. W ten sposób zwiększono efektywność, jak również ograniczono ilość odpadu, a dział sprzedaży skrócił czas dostaw, zwiększając satysfakcję klientów.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama