W pierwszej części niniejszego artykułu wykazałem, że technika SMED jest bardzo prostym podejściem dającym niezwykłe rezultaty. Wszystkie techniki doskonalące pracę czy procesy mają jedną cechę wspólną – im więcej prób, im więcej praktyki, tym te działania dostarczają lepszych efektów. Teoretyczne minimum jest niezbędne, aby opanować odpowiednią metodykę, natomiast im szybciej przejdziemy do działania, tym szybciej odczujemy korzyści płynące z doskonalenia.

W niniejszym artykule przeanalizujemy proces przezbrojenia maszyny produkcyjnej. Posłużą nam do tego informacje i pomiary zebrane z hali produkcyjnej, ponieważ, jak już wiemy, jedyne wiarygodne dane możemy zdobyć, wybierając się do gemba. Przedstawiony proces jest pewnym uproszczeniem prawdziwego, obserwowanego przezbrojenia oraz efektów warsztatów kaizen. Należy zdawać sobie sprawę, że każde przezbrojenie, nawet identycznych maszyn, jednak w różnych firmach, ma diametralnie różny charakter. Wiedza i doświadczenie personelu mają ogromny wpływ na podjętą metodologię działań, a otwartość na krytykę będzie warunkować osiągnięcie efektów w przyszłości.

Obserwacja stanu obecnego

Podczas realizacji technik doskonalących procesy żadna czynność nie jest tak istotna jak umiejętność obserwacji i dokumentowania zaobserwowanych faktów. To w końcu na ich podstawie będziemy rozmawiać ze współpracownikami i wspólnie opracowywać rozwiązania. Warto więc zawczasu przygotować narzędzia służące do dokumentacji obserwowanego stanu obecnego.

Jak pisałem w części pierwszej, niezbędne są takie narzędzia jak stoper czy kamera, jednak ważna jest również kartka papieru. W naszym przykładzie posłużyły nam dwa dokumenty:

  • Odręcznie narysowana mapa rejonu, w którym stoi interesująca nas maszyna. Mapa ta pomogła nam dokumentować wszystkie ruchy operatora, zaznaczyć kolejność odwiedzanych miejsc oraz finalnie zwizualizować całą pokonaną drogę, jaką operator musiał przebyć, przezbrajając maszynę. Mapę tę przedstawia Rysunek 1 – obrazuje on drogę przebytą przez operatora podczas przezbrojenia i numerację etapów;
  • Arkusz podziału pracy, na którym odnotowaliśmy każdą czynność, jaką operator wykonywał podczas przezbrojenia. Tabela 1 pokazuje układ tego dokumentu oraz poszczególne czynności, jakie zarejestrowaliśmy podczas obserwacji, kolejność ich realizacji oraz czas ich trwania. Widać w nim zapiski poszczególnych kroków operatora – dokąd poszedł i co robił oraz jak długo trwała dana czynność.

Notatki i wizualizacja muszą być ze sobą spójne, aby pokazywały całkowity obraz naszych obserwacji wszystkim uczestnikom spotkania.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama