W teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem od lat zadaje się pytanie, czy istnieje narzędzie do ustalenia rzeczywistej wielkości rozliczanych na produkty kosztów. Poważna krytyka w dziedzinie rachunku kosztów, jaka nastąpiła w ostatnim czasie, doprowadziła do rozwoju rachunkowości zarządczej uwarunkowanej działaniami. Z dominującego obecnie nurtu procesowej orientacji przedsiębiorstwa stosunkowo niedawno wyłoniła się koncepcja, która w opinii wielu rewolucjonizuje dotychczasowe rozwiązania w zakresie rachunku kosztów.

Koncepcja Activity Based Costing (rachunek kosztów działań) prezentuje się jako opozycyjna wobec neoklasycznej teorii przedsiębiorstwa, zakładającej optymalne wykorzystanie zasobów i brak występowania zjawiska ich marnotrawstwa. Postępująca strukturalna zmiana warunków gospodarczych spowodowała, że maksymalizacja zysku zaczęła polegać na sukcesywnym zwiększaniu produktywności zasobów w wyniku minimalizacji różnicy pomiędzy kosztem zasobów dostarczonych i wykorzystanych. Powstające w ten sposób zjawisko marnotrawstwa zasobów jest trudne do identyfikacji i ukryte jest w liczbach. Szczególnym problemem jest kryterium efektywności gospodarowania w warunkach występowania różnicy pomiędzy kosztem zasobów dostarczonych a kosztem zasobów wykorzystanych dla popytu mniejszego od zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Geneza i praktyczne założenia procesowego rachunku kosztów

Do opracowania nowej metody kalkulacji kosztów przyczyniło się wiele czynników, wśród których najistotniejszy był wzrost kosztów pośrednich przy malejących kosztach pracy. Zasadniczy kierunek krytyki tradycyjnego rachunku kosztów dotyczył dowiedzionego w praktyce:

  1. zawyżania kosztów obiektów wytwarzanych w długich seriach i nieoszacowywanie kosztów obiektów wytwarzanych w krótkich seriach w wyniku alokacji kosztów;
  2. ujawnienia optimum zysku, polegającego na generowaniu stosunkowo największej części zysku przez stosunkowo najmniejszą część sprzedaży.

Celem rachunku kosztów działań miało być doprowadzenie do alokacji kosztów na obiekty kosztów w stopniu odpowiadającym poziomowi wykorzystania przez te obiekty zasobów dostarczonych oraz identyfikacji obiektów kosztów generujących rentowność produkcji. W taki sposób zaczęła się kształtować idea rzeczywistego kosztu jako kosztu powstałego z zużycia zasobu dostarczonego poprzez działania wykonywane w związku z wytworzeniem danego obiektu kosztów. Takie pojęcia jak: usprawnienie procesu, efektywność procesu czy system zarządzania kosztami procesu miały znaleźć urzeczywistnienie w postaci rachunku kosztów działań jako rachunku zorientowanego na ciągłe doskonalenie prowadzonej działalności.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama