W literaturze podkreśla się potrzebę ciągłego doskonalenia procesu budżetowania, eliminowania jego wad i maksymalizacji korzyści. Należy przesunąć uwagę z formalizowania procesu oraz ukierunkować go na efektywność i osiąganie celów strategicznych, a tym samym większej elastyczności.

Osiem zasad lepszego budżetowania

1. Koncentracja i uproszczenie

Dzięki budżetowaniu możliwe jest wskazanie efektów finansowych planowanych zdarzeń gospodarczych. Budżetowanie musi uwzględniać dzisiejszą rzeczywistość firmy i jej otoczenia, a także liczyć się z fizycznymi, ludzkimi oraz finansowymi zasobami, które znajdują się lub mogą się znaleźć w dyspozycji jednostki. Interesować nas będą głównie te przedsięwzięcia, które są zgodne z postawionymi celami, pozwalają realizować te cele oraz wygenerować relatywnie korzystną stopę zwrotu. Zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości.

Przy planowaniu całego procesu budżetowania należy uwzględniać przede wszystkim specyfikę własnego przedsiębiorstwa oraz mieć na uwadze podstawowe czynniki wpływające na kształt systemu budżetowania, do których należą:

  • cel wykorzystania budżetowania w przedsiębiorstwie wynikający jednoznacznie z realizowanej strategii,
  • struktura centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, która determinuje rodzaje i liczbę budżetów operacyjnych,
  • możliwości informacyjne przedsiębiorstwa uwzględniające nie tylko dostępność do danych historycznych lub dotyczących przyszłości, ale również koszt rozbudowanej ewidencji.

W literaturze pojawiają się koncepcje maksymalnego uproszczenia procesu budżetowania poprzez redukcję szczegółowych analiz i pozycji podlegających budżetowaniu. Najradykalniejsze z nich nawołują do budżetowania jedynie pięciu pozycji: wielkości i wartości sprzedaży, poziomu zysku i inwestycji oraz liczby pracowników. Sposób analizy danych i ich prezentacji, w tym liczba prezentowanych wskaźników (tzw. KPI), są zależne od potrzeb informacyjnych zarządu i organów nadzorczych.

2. Decentralizacja

Decentralizacja budżetowania polega na wydzieleniu w organizacji centrów odpowiedzialności, a następnie podziale działalności firmy na poszczególne komórki organizacyjne z przyporządkowanymi im kosztami zależnymi od wielkości produkcji i przychodów.

Wyróżnia się pięć podstawowych centrów odpowiedzialności:

  1. centrum produkcji,
  2. centrum kosztów,
  3. centrum przychodów,
  4. centrum wyników (zysków),
  5. centrum inwestycji.

Określenie w budżecie kontrolowalnych i możliwych do osiągnięcia celów wyrażonych wskaźnikami finansowymi pozwala na przeniesienie odpowiedzialności za wyniki firmy na wszystkich jej pracowników, a także stanowi narzędzie kontroli osiągnięcia tych celów.

Pozostałe 80% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Zobacz również

Ku bezpiecznym łańcuchom dostaw: feedback zakupowy

Co jest gorsze? Znaleźć w skrzynce wiadomość związaną z naszym udziałem w przetargu, zaczynającą się od słów: „Z przykrością informujemy’” czy konieczność napisania takiej wiadomości? Niestety, wiele firm i działów zakupów nie traktuje wystarczająco poważnie kwestii przekazywania informacji zwrotnej lub nie poświęca jej wystarczająco dużo uwagi. Szczególnie w czasach, gdy relacje z dostawcami mogą zadecydować o przetrwaniu przedsiębiorstwa. Paradoksalnie, komunikacja – jeden z kluczy do sukcesu w łańcuchach dostaw – jest obszarem, który pozostawia wiele do życzenia.

Czytaj więcej

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Planowanie działań związanych z działalnością firmy czy tworzenie strategii biznesowej, chociażby związanej z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, wiąże się z wieloma trudnościami. Już sam fakt tworzenia czegoś nowego (przynajmniej dla nas) jest zadaniem trudnym, które powinno być poprzedzone wielowątkowymi analizami i gruntownym przygotowaniem. Czy jednak, kiedy już mamy ustalony kierunek działania, zdefiniowany rynek i grupę docelową, mamy wiedzę, jak z sukcesem wdrożyć nasz plan czy sprzedać nowy produkt lub usługę, możemy uznać, że jesteśmy już w pełni przygotowani? Niestety, nie. Żaden przedsiębiorca nie działa próżni i musi zwracać uwagę, aby zachować uczciwość rywalizacji rynkowej wobec swych konkurentów i samemu uchronić się przed takimi działaniami konkurencji.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama