W literaturze podkreśla się potrzebę ciągłego doskonalenia procesu budżetowania, eliminowania jego wad i maksymalizacji korzyści. Należy przesunąć uwagę z formalizowania procesu oraz ukierunkować go na efektywność i osiąganie celów strategicznych, a tym samym większej elastyczności.
1. Koncentracja i uproszczenie
Dzięki budżetowaniu możliwe jest wskazanie efektów finansowych planowanych zdarzeń gospodarczych. Budżetowanie musi uwzględniać dzisiejszą rzeczywistość firmy i jej otoczenia, a także liczyć się z fizycznymi, ludzkimi oraz finansowymi zasobami, które znajdują się lub mogą się znaleźć w dyspozycji jednostki. Interesować nas będą głównie te przedsięwzięcia, które są zgodne z postawionymi celami, pozwalają realizować te cele oraz wygenerować relatywnie korzystną stopę zwrotu. Zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości.
Przy planowaniu całego procesu budżetowania należy uwzględniać przede wszystkim specyfikę własnego przedsiębiorstwa oraz mieć na uwadze podstawowe czynniki wpływające na kształt systemu budżetowania, do których należą:
- cel wykorzystania budżetowania w przedsiębiorstwie wynikający jednoznacznie z realizowanej strategii,
- struktura centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, która determinuje rodzaje i liczbę budżetów operacyjnych,
- możliwości informacyjne przedsiębiorstwa uwzględniające nie tylko dostępność do danych historycznych lub dotyczących przyszłości, ale również koszt rozbudowanej ewidencji.
W literaturze pojawiają się koncepcje maksymalnego uproszczenia procesu budżetowania poprzez redukcję szczegółowych analiz i pozycji podlegających budżetowaniu. Najradykalniejsze z nich nawołują do budżetowania jedynie pięciu pozycji: wielkości i wartości sprzedaży, poziomu zysku i inwestycji oraz liczby pracowników. Sposób analizy danych i ich prezentacji, w tym liczba prezentowanych wskaźników (tzw. KPI), są zależne od potrzeb informacyjnych zarządu i organów nadzorczych.
2. Decentralizacja
Decentralizacja budżetowania polega na wydzieleniu w organizacji centrów odpowiedzialności, a następnie podziale działalności firmy na poszczególne komórki organizacyjne z przyporządkowanymi im kosztami zależnymi od wielkości produkcji i przychodów.
Wyróżnia się pięć podstawowych centrów odpowiedzialności:
- centrum produkcji,
- centrum kosztów,
- centrum przychodów,
- centrum wyników (zysków),
- centrum inwestycji.
Określenie w budżecie kontrolowalnych i możliwych do osiągnięcia celów wyrażonych wskaźnikami finansowymi pozwala na przeniesienie odpowiedzialności za wyniki firmy na wszystkich jej pracowników, a także stanowi narzędzie kontroli osiągnięcia tych celów.
Pozostałe 80% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
