Stale dążymy do redukcji zapasów, by uwolnić kapitał obrotowy, a jednocześnie walczymy o zapewnienie terminowych dostaw do klienta w wymaganym przez niego czasie. Wciąż jednak istnieje problem – trzeba mieć w magazynie to, co właśnie zamówił klient. System kanban rozwiązuje te problemy, umożliwiając świadome obniżenie zapasów.

Kanban (z jęz. jap. Kan – widoczny, Ban – kartka papieru) to w skrócie „sygnał” zlecający uzupełnienie zapasu. Dla tych, którzy znają to pojęcie, oznacza ono najczęściej wyłącznie sposób przesyłania informacji i sterowania uzupełnianiem zapasów (materiałów, półwyrobów czy wyrobów gotowych) w określonym miejscu i w danym czasie. Jeśli jednak spojrzy się na kanban jako system, otwierają się nowe możliwości. System kanban oznacza zarządzanie poziomem zapasu i sterowanie jego odnawianiem tak, aby był jak najniższy.

Co istotne, kanban jako system ma zastosowanie wyłącznie dla wyrobów rotujących, czyli takich, których konsumpcja ma w miarę powtarzalną częstotliwość zamawiania. Co równie ważne, nie ma znaczenia liczba zamawianych wyrobów, ponieważ dobrze sparametryzowany system kanban pozwala zoptymalizować partie uruchomieniowe dla wyrobów kupowanych często, lecz w małych ilościach.

Schemat działania kanbana jako sygnału sterującego produkcją w systemie Make To Stock(produkcja na magazyn) obejmuje następujące kroki (Rys. 1.):

  1. Z magazynu pobierany jest materiał na potrzeby wykonania planu wysyłek;
  2. Pobranie przypisanej do sygnału (kanbana) liczby wyrobów z magazynu powoduje zwolnienie sygnału;
  3. Zwolniony sygnał jest podstawą dla planisty lub bezpośrednio lidera obszaru produkcyjnego do ustawienia go w kolejkę zleceń oczekujących na produkcję. Kolejkę tworzy się na podstawie zdefiniowanych minimalnych partii uruchomieniowych oraz, w wyjątkowych przypadkach, uwzględniając priorytety wynikające z zamówień klientów;
  4. Produkcja w oparciu o ustalony harmonogram realizuje zlecenie produkcyjne, składające się z liczby będącej wielokrotnością (od 1 do N) sygnałów kanban.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama