Spotkanie controllingowe, które ma sens – jak prowadzić rozmowy o wynikach z biznesem?

Spróbujmy to zmienić. Odłóżmy laptopy i przenieśmy się w myślach do starożytnych Aten, aby przypomnieć sobie ideę sporu sokratejskiego. W przeciwieństwie do kłótni jego celem nie jest zwycięstwo nad oponentem, lecz wspólne odkrycie prawdy. Proces ten ewoluuje w trzech fazach: zaczyna się od ironii i pozorowanej niewiedzy, która zachęca rozmówcę do otwarcia się, by następnie przejść do elenktyki – serii pytań bezlitośnie ujawniających błędy w rozumowaniu. Finałem jest jednak maieutyka, w której pytający nie narzuca gotowych rozwiązań, lecz wspiera rozmówcę w samodzielnym znalezieniu odpowiedzi. Rezultatem jest znacznie głębsze zrozumienie istoty problemu¹.

Choć starożytne metody mogą stanowić inspirację i przyczynić się do ulepszenia współczesnych spotkań, istnieje mnóstwo innych, bardziej innowacyjnych podejść, które niekoniecznie mają antyczne korzenie. W niniejszym artykule skupiam się na rozwiązaniach, które, według mojej oceny, są najskuteczniejsze w transformacji spotkań controllingowych.

Dlaczego „tradycyjne” spotkania controllingowe są nieefektywne?

Współczesne, dynamicznie zmieniające się środowisko biznesowe wymusza transformację funkcji finansowej, w tym redefinicję tradycyjnego modelu spotkań controllingowych.

Stary model spotkań o wynikach i planach, który polegał na wstecznej analizie i głównie na besztaniu menedżerów operacyjnych za wpadki budżetowe, to przeżytek. Przez długi czas te spotkania były dla nich tylko niechcianym i niepotrzebnym rytuałem. Zazwyczaj biznes się na nich bronił, a dyskusje o poprawności danych i niekończące się spory brały górę – rzadko za to zapadały konkretne i wiążące decyzje.

W dobie cyfryzacji, kiedy dostęp do danych jest powszechny, wyłączna rola finansów jako dostarczyciela informacji musi się zmienić. Obecnie wartość controllera nie wynika już z samego posiadania danych, ale z kluczowych umiejętności: syntezy, interpretacji i osadzania tych informacji w kontekście strategicznym organizacji.

Partnerstwo biznesowe

W dojrzałych organizacjach, gdzie tradycyjny model zarządzania typu „Command & Control” jest zastępowany modelem Partnerstwa Biznesowego, spotkania z controllingiem ewoluują. Zamiast służyć audytowi historycznych wyników, stają się kluczowym forum do rozwiązywania problemów biznesowych. Rola controllera zmienia się – musi on pełnić funkcję tłumacza, konwertującego specjalistyczny język finansowy na zrozumiały język operacyjny, co jest niezbędne do przełamywania silosów między działem finansowym a resztą organizacji.

Fundamentem skuteczności jest zaufanie – bez niego nawet najlepsza analiza zostanie odrzucona. Buduje się je na trzech filarach:

• Wiarygodność danych: bezbłędność, która nie daje pretekstu do podważania wniosków.
• Empatia biznesowa: zrozumienie realnych wyzwań operacyjnych.
• Współodpowiedzialność: gotowość do wspólnego szukania rozwiązań, „zabrudzenia rąk”, zamiast wytykania błędów z bezpiecznej pozycji obserwatora.

Bezpieczeństwo psychologiczne jako aktywo finansowe

Kluczem do udanego spotkania jest bezpieczeństwo psychologiczne, którego brak skutkuje unikaniem zgłaszania problemów i prowadzi do szkodliwych zachowań, takich jak celowe zaniżanie lub zawyżanie planów (sandbagging), „wygładzanie” kosztów (cookie jar accounting) oraz zatajanie ryzyk do ostatniej chwili (cisza organizacyjna). Intensywne korporacyjne „grillowanie” wyników wywołuje u menedżerów reakcję stresową, która paraliżuje racjonalne myślenie, dlatego kluczowe jest, by „czerwony KPI” był postrzegany jako wezwanie do wsparcia, a nie pretekst do karania.