Współczesne zarządzanie, zarówno w ujęciu naukowym, jak i w codziennej praktyce menedżerów całego świata, pełne jest słów wywodzących się z języka japońskiego. Wynika to z inspiracji japońskimi metodami zarządczymi, z których najpopularniejszą jest z pewnością System Produkcji Toyoty jako lean management podbijający kolejne branże i sektory gospodarki. Kaizen, kanban i muda usłyszeć można na co dzień równie dobrze od pracownika Toyoty pod Nagoją, co z ust brygadzisty z firmy produkcyjnej pod Bydgoszczą.

Z jednej strony cieszy, że pojęcia te i związane z nimi koncepcje, mające przekładać się przecież na wzrost jakości i efektywności zarządzania, stały się już elementem technicznego żargonu polskich pracowników i menedżerów, z drugiej jednak strony łatwość posługiwania się takimi hasłami grozi ich powierzchownym zrozumieniem, co utrudnia lub wręcz uniemożliwia wykorzystanie potencjału tkwiącego w ideach, które za nimi stoją.

Jednym z takich słów jest „gemba”. Gemba – pisana czasami również „genba”. Obie formy są poprawne: „genba” to transliteracja, „gemba” to zapis japońskiej wymowy – to po japońsku „miejsce, gdzie coś się dzieje”, „miejsce, gdzie coś się ukazuje”. Gembą zbrodni będzie więc miejsce, gdzie ją popełniono, gembą edukacji klasa lekcyjna, gembą lekarza gabinet lub sala operacyjna.

Chociaż gemba jest słowem jak najbardziej powszechnym, używana technicznie w Toyocie i innych firmach wytwórczych zaczęła oznaczać przede wszystkim halę produkcyjną. Kiedy więc słyszymy, że: „menedżer musi spędzać większość czasu na gembie”, oznacza to, że powinien przebywać właśnie na produkcji, a nie w zaciszu swojego gabinetu.

Każdy ma swoją gembę

W kontekście zarządczym termin ten ma dużo szersze znaczenie, wcale pierwotnie niezwiązane z produkcją. Gemba bowiem, niezależnie od typu działalności gospodarczej, to miejsce, gdzie powstaje wartość dodana. To na gembie dokonywana jest transakcja, świadczona usługa, wytwarzany produkt, które są lub zostaną zakupione przez klienta. Ujmując rzecz całą nieco bardziej abstrakcyjnie, jest to miejsce, w którym dochodzi do spotkania potrzeby, generowanej przez rynek lub wewnątrz organizacji, z usługą świadczoną przez organizację lub jej część. I dotyczy to wszelkiego rodzaju organizacji, przedsiębiorstw produkcyjnych i firm sprzedażowych, ale i działów finansowych i kontrolingowych, biur rachunkowych i banków. Każdy ma swoją, nomen omen, gembę.

Że jednak jest to miejsce kluczowe dla dodawania wartości, jest ono także najważniejsze dla rentowności przedsiębiorstwa i gemba właśnie powinna być pierwszym przedmiotem zainteresowania w kontekście udoskonalania jego działalności operacyjnej. To na gembie znajdują się rzeczywiste potrzeby zarządcze i to analiza gemby prowadzi do takich działań kaizen – czyli rzeczywistej „dobrej zmiany” – które pozwalają na zwiększenie zysków firmy.

Czasowy wymiar gemby

Jeżeli spojrzymy w ten sposób na operacje własnej organizacji, umiejętność ścisłego określenia, co gembą jest, staje się kompetencją kluczową dla uruchomienia jakichkolwiek procesów doskonalenia. Wiąże się to ściśle z kolejnym wymiarem gemby, a mianowicie czasem. Skoro bowiem na gembie – np. w dziale kontrolingu, najczęściej na krześle przed monitorem komputera z wyświetlonym arkuszem kalkulacyjnym lub ekranem systemowym – tworzymy wartość dodaną, chcielibyśmy, aby udział czasowy operacji rzeczywiście ją dających był możliwie największy. Musimy więc nauczyć się podstawowej umiejętności odróżniania operacji wartościowych od marnotrawstwa, co stanowi fundament inżynierii przemysłowej i również Systemu Produkcji Toyoty.

Mamy gembę – i co dalej?

Jeżeli już jednak wiemy, czym gemba w naszym procesie jest, musimy zastanowić się, co z tą wiedzą zrobić, jak to miejsce wytwarzania wartości zmienić.

Po pierwsze, możemy wdrożyć te wszystkie działania usprawniające, które kopiowane są lub inspirowane metodami lean wywodzącymi się z firm produkcyjnych.

Działania takie niestety często – w działach pośrednich, na przykład w dziale finansowym lub księgowości – kończą się brakiem wielkich sukcesów. Jest to z jednej strony kwestia, nomen omen, materii: gdy nie mamy do czynienia z materialnym przedmiotem, którego jakość i funkcjonalność łatwo jest ocenić, gdy nieprosto jest zdefiniować pewne standardy, od standardów operacyjnych począwszy, dokonywanie takich zmian jest trudniejsze. Z drugiej strony, wydaje się to jednak kwestią kultury danej organizacji.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama