Gdzie ta gemba? "Ciągłe doskonalenie" w działaniach finansowych i nie tylko

Z jednej strony cieszy, że pojęcia te i związane z nimi koncepcje, mające przekładać się przecież na wzrost jakości i efektywności zarządzania, stały się już elementem technicznego żargonu polskich pracowników i menedżerów, z drugiej jednak strony łatwość posługiwania się takimi hasłami grozi ich powierzchownym zrozumieniem, co utrudnia lub wręcz uniemożliwia wykorzystanie potencjału tkwiącego w ideach, które za nimi stoją.

Jednym z takich słów jest „gemba”. Gemba – pisana czasami również „genba”. Obie formy są poprawne: „genba” to transliteracja, „gemba” to zapis japońskiej wymowy – to po japońsku „miejsce, gdzie coś się dzieje”, „miejsce, gdzie coś się ukazuje”. Gembą zbrodni będzie więc miejsce, gdzie ją popełniono, gembą edukacji klasa lekcyjna, gembą lekarza gabinet lub sala operacyjna.

Chociaż gemba jest słowem jak najbardziej powszechnym, używana technicznie w Toyocie i innych firmach wytwórczych zaczęła oznaczać przede wszystkim halę produkcyjną. Kiedy więc słyszymy, że: „menedżer musi spędzać większość czasu na gembie”, oznacza to, że powinien przebywać właśnie na produkcji, a nie w zaciszu swojego gabinetu.

Każdy ma swoją gembę

W kontekście zarządczym termin ten ma dużo szersze znaczenie, wcale pierwotnie niezwiązane z produkcją. Gemba bowiem, niezależnie od typu działalności gospodarczej, to miejsce, gdzie powstaje wartość dodana. To na gembie dokonywana jest transakcja, świadczona usługa, wytwarzany produkt, które są lub zostaną zakupione przez klienta. Ujmując rzecz całą nieco bardziej abstrakcyjnie, jest to miejsce, w którym dochodzi do spotkania potrzeby, generowanej przez rynek lub wewnątrz organizacji, z usługą świadczoną przez organizację lub jej część. I dotyczy to wszelkiego rodzaju organizacji, przedsiębiorstw produkcyjnych i firm sprzedażowych, ale i działów finansowych i kontrolingowych, biur rachunkowych i banków. Każdy ma swoją, nomen omen, gembę.

Że jednak jest to miejsce kluczowe dla dodawania wartości, jest ono także najważniejsze dla rentowności przedsiębiorstwa i gemba właśnie powinna być pierwszym przedmiotem zainteresowania w kontekście udoskonalania jego działalności operacyjnej. To na gembie znajdują się rzeczywiste potrzeby zarządcze i to analiza gemby prowadzi do takich działań kaizen – czyli rzeczywistej „dobrej zmiany” – które pozwalają na zwiększenie zysków firmy.

Czasowy wymiar gemby

Jeżeli spojrzymy w ten sposób na operacje własnej organizacji, umiejętność ścisłego określenia, co gembą jest, staje się kompetencją kluczową dla uruchomienia jakichkolwiek procesów doskonalenia. Wiąże się to ściśle z kolejnym wymiarem gemby, a mianowicie czasem. Skoro bowiem na gembie – np. w dziale kontrolingu, najczęściej na krześle przed monitorem komputera z wyświetlonym arkuszem kalkulacyjnym lub ekranem systemowym – tworzymy wartość dodaną, chcielibyśmy, aby udział czasowy operacji rzeczywiście ją dających był możliwie największy. Musimy więc nauczyć się podstawowej umiejętności odróżniania operacji wartościowych od marnotrawstwa, co stanowi fundament inżynierii przemysłowej i również Systemu Produkcji Toyoty.

Mamy gembę – i co dalej?

Jeżeli już jednak wiemy, czym gemba w naszym procesie jest, musimy zastanowić się, co z tą wiedzą zrobić, jak to miejsce wytwarzania wartości zmienić.

Po pierwsze, możemy wdrożyć te wszystkie działania usprawniające, które kopiowane są lub inspirowane metodami lean wywodzącymi się z firm produkcyjnych.

Działania takie niestety często – w działach pośrednich, na przykład w dziale finansowym lub księgowości – kończą się brakiem wielkich sukcesów. Jest to z jednej strony kwestia, nomen omen, materii: gdy nie mamy do czynienia z materialnym przedmiotem, którego jakość i funkcjonalność łatwo jest ocenić, gdy nieprosto jest zdefiniować pewne standardy, od standardów operacyjnych począwszy, dokonywanie takich zmian jest trudniejsze. Z drugiej strony, wydaje się to jednak kwestią kultury danej organizacji.