Magicznym biletem do tego, aby pomysł stał się działającym rozwiązaniem, są pieniądze. Natomiast sposobem na przekazanie start-upowi takiej przepustki jest zwykle umowa inwestycyjna. Czy łatwo jest zaprojektować, przygotować i wynegocjować dobrą umowę inwestycyjną? W jaki sposób na konstrukcję umowy mają wpływ dobra wola stron, wiedza o klauzulach umownych, a w jakim doświadczenie w zakresie mechanizmów motywacyjnych i akceleracyjnych? Działając na co dzień z tymi, którzy finansują i tymi, którzy są finansowani, wiem, że kontraktowanie inwestycyjne wymaga także czegoś więcej.

Term sheet

Siedzimy z Anią i Tomkiem w otwartej strefie centrum handlowego, przed nami stoją laptopy i papierowe kubki z parującą kawą. Wokół nas, przy stolikach wielu skupionych, młodych ludzi z komputerami i słuchawkami na uszach. Miejsca takie jak to przyciągają marzących o własnym start-upie. Można tu usiąść, złapać kanapkę oraz zanurzyć się w obserwacji zachowań, biegających od sklepu do sklepu, kupujących. Za chwilę dowiem się, że powodem naszego spotkania jest projekt term sheet, otrzymany przez moich gospodarzy od potencjalnego inwestora. Ania i Tomek oraz trzeci z ich wspólników, Dawid, mieszkający na stałe w Wielkiej Brytanii, mieli sporo szczęścia, bo ich pomysł na biznes spotkał się z zainteresowaniem funduszu. Term sheet to zwykle pierwszy krok poprzedzający formalizowanie finansowania, później można spodziewać się due diligence, a w przypadku jego pozytywnego przebiegu na stole pojawi się projekt umowy inwestycyjnej. A potem już tylko kolejny namacalny krok do realizacji marzenia o „jednorożcu”, czyli start-upie, którego wartość osiągnie co najmniej 1 miliard dolarów. W 2019 roku w Europie dojrzało ich aż kilkanaście (najwięcej w Wielkiej Brytanii), w Polsce jeszcze żaden.

Term sheet zawiera zbiór podstawowych warunków, na jakich strony gotowe są zawrzeć umowę. Przeglądam projekt dokumentu, a moi rozmówcy pytają o znaczenie poszczególnych klauzul i ich wpływ na sytuację prawną. Dokument modelowo zawiera postanowienie o tym, że nie jest wiążący, z wyłączeniem klauzuli o obowiązku zachowania poufności oraz o wyłączności na negocjacje umowy w okresie kolejnych 4 miesięcy. Jest to czas, jaki inwestor szacuje na badania projektu (due diligence) i uzgodnienie warunków transakcji. Musimy ustalić, czy okres wyłączności nie jest na tyle długi, aby mógł przeszkadzać w negocjacjach. Brak możliwości prowadzenia równoległych rozmów z innymi potencjalnie zainteresowanymi finansowaniem może powodować, że z czasem pozycja negocjacyjna moich klientów ulegnie osłabieniu. Rzadko który start-up może sobie bowiem pozwolić na wielomiesięczne opóźnienie finansowania, spowodowane kolejnymi negocjacjami. Później omówimy warunki, na jakich decydować się będą na dokonanie transakcji. Co prawda, te przedstawione w term sheet – jak już wyżej wspomniano – opierają się na gentlemen’s agreement, ale stanowią zakotwiczenie kierunku, od którego zwyczajowo nie powinno się odbiegać.

Mniejsza o większość

Podczas gdy galerie handlowe, biura co-workingowe, garaże, studenckie kluby i blokowiska pełne są otwartych i kreatywnych umysłów intensywnie pracujących nad projektami biznesowymi, ludzie decydujący o finansowaniu twierdzą, że pieniędzy na rynku wciąż jest więcej niż dobrych pomysłów. Finansujący i finansowani dzielnie czekają na swoją szansę, aby zacząć owocną współpracę, która zakończy się spektakularną korzyścią w przyszłości. Sukces jest tu jednak wypadkową dobrze skomponowanej symbiozy.

Pierwszym i najważniejszym krokiem w kierunku budowania porozumienia jest wycena spółki. To na niej opierać się będzie określenie udziału, jaki inwestor otrzyma tytułem wkładu oraz kolejne elementy procesu. Strony muszą dokładnie wiedzieć, jakich argumentów powinny używać, aby przekonać przyszłych wspólników do swoich kalkulacji. Wyceniając start-up, określamy jego potencjał w czasie, a zatem musimy starannie analizować otoczenie rynkowe, aby nie „przestrzelić” wartości w żadną ze stron.

„Zgadzam się zainwestować żądaną kwotę, ale zwykle robię to w zamian za nie mniej niż 80% udziałów w spółce” – zwierza mi się biznesman, który w portfelu ma już cztery start-upy. Żadna z tych spółek nie osiągnęła i raczej już nie osiągnie sukcesu. Nie trzeba być ekspertem, aby wiedzieć dlaczego. Pozostawione pomysłodawcom 20% albo mniej nie wytworzy w nich wystarczającej determinacji do stawiania czoła trudnościom rynkowym, wyzwaniom konkurentów oraz wytrwałości w wypracowywaniu dobrej pozycji na rynku. Świadomość, że każde osiem z dziesięciu zarobionych tysięcy będą musieli przeznaczyć na rzecz uzbrojonego w środki kontrolne inwestora, sukcesywnie będzie odwracać ich głowy w kierunku innych obszarów aktywności. Tymczasem start-up potrzebuje ich całej uwagi, bo na tym etapie projektu to twórcy są najważniejsi. Dobrze o tym wiedzą fundusze VC, które specjalizują się w inwestowaniu na wczesnych fazach rozwoju. Tacy inwestorzy nie chcą większości udziałów w projekcie. Zainwestowane środki zabezpieczają w inny sposób, poprzez preferencje likwidacyjne (liquidation preference), opcje call i put, klauzule drag i tag along, zapisy przeciwdziałające ich rozwodnieniu (anti-dilution) oraz pozostawienie sobie prawa veta w kluczowych obszarach działalności spółki. Nawet gdy w projekcie uczestniczy kilka funduszy VC, ogólny poziom ich udziałów nie bywa wyższy niż część przypadająca na założycieli (founderów). Tej pozytywnej motywacji towarzyszy jednak formalny rygor. Założyciele są bowiem związani ze spółką wyłącznością operacyjną, ograniczeniem zbywalności udziałów (lock-up) oraz widmem reverse vesting.

Pozostałe 66% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Źródło: Dotacje i fundusze nr 33/2020

Zobacz również

Czy Lean Inventory™ to przyszłość inwentaryzacji?

MC_71_78.jpg

Inwentaryzacja standardowa czy szczupła inwentaryzacja? 25 lat i przeprowadzenie kilkunastu tysięcy projektów inwentaryzacyjnych (kilkudziesięciu tysięcy inwentaryzacji jednostkowych) pozwoliło mi zaobserwować jedną prawidłowość. Inwentaryzacje przeprowadza się prawie wyłącznie na zlecenie działów finansowych i tylko do wykorzystania w aktualizacji sprawozdań finansowych. Tylko w części przedsiębiorstw głównym celem inwentaryzacji było określenie prawidłowego stanu i przydatności oraz wykorzystania aktywów trwałych lub obrotowych.

Czytaj więcej

Koszty niewystarczających zapasów, czyli ile kosztuje nas nieterminowość

MC_71_72.jpg

Wiele przedsiębiorstw staje przed wyzwaniem skalkulowania kosztów związanych z brakiem zapasów, by przyrównać je do kosztów utrzymania zapasów i podjąć świadomą decyzję o tym, czy i ile gotówki zamrozić oraz jakie kwoty zaryzykować na wypadek wstrzymania zapotrzebowania na daną pozycję asortymentową. W niniejszym artykule, na potrzeby kalkulacji niewystarczających zapasów, zaproponuję podejście oparte na Throughput Accounting, które jest mi najbliższe spośród wszystkich innych metod.

Czytaj więcej

Program dobrowolnych odejść

MC_71_36.jpg

Program dobrowolnych odejść (dalej: PDO) jest rozwiązaniem stosowanym w przypadku konieczności znaczącego zmniejszenia stanu zatrudnienia. Jego celem jest restrukturyzacja i towarzysząca jej redukcja zatrudnienia oraz stworzenie zachęt dla pracowników do zakończenia współpracy z pracodawcą. Najważniejszą cechą programu jest dobrowolność odejścia, co oznacza, że decyzja o wystąpieniu z wnioskiem o rozwiązanie umowy o pracę jest pozostawiona pracownikowi.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama