Implementacja zbilansowanej karty wyników (ang. Balanced Scorecard; w skrócie BSC) jest trudnym i czasochłonnym procesem. Wymaga od organizacji zaangażowania całego personelu z różnych szczebli zarządzania oraz wypracowania odpowiedniej atmosfery sprzyjającej planowanym zmianom.
Implikuje również konieczność stworzenia systemu odpowiedniego komunikowania tych zmian wszystkim pracownikom. Przy wdrażaniu BSC mogą się pojawiać różnego rodzaju błędy i utrudnienia. Ich poznanie pozwala zastosować odpowiednir działania zapobiegawcze.
W trakcie wdrażania modelu BSC istnieje niebezpieczeństwo popełnienia następujących rodzajów błędów (Kaplan, Norton 1996, s. 284-286; Kaplan, Norton 2001, s. 360-361; Kaplan, Norton 2006, s. 252-253; Michalak 2008, s. 227-232; Nita 2008, s. 453-454; Rompho 2011, s. 40):
- organizacyjnych,
- strukturalnych,
- transformacji.
Błędy organizacyjne są konsekwencją nieprawidłowego wdrożenia BSC. Wśród nich można wyróżnić: zbyt długi czas implementacji, brak zaangażowania kierowników i pracowników, względnie zaangażowanie w implementację BSC wyłącznie naczelnego kierownictwa (zarządu) firmy, nieprawidłowe powiązanie systemu motywacyjnego z kartą dokonań, niewystarczającą wiedzę zespołu wdrażającego w aspekcie nowoczesnych systemów pomiaru wyników, angażowanie niedoświadczonych konsultantów.
Błędy strukturalne stanowią rezultat niewłaściwego zaplanowania, a w efekcie wadliwej konstrukcji BSC. Popełniane w tym obszarze błędy dotyczą: braku spójności strategii między poszczególnymi oddziałami firmy, nieprawidłowego doboru mierników czy zbyt wysokiego stopnia rozproszenia danych.
Błędy transformacji występują w razie fuzji lub przejęcia podmiotu. W takim przypadku często mają miejsce zmiany kadrowo-organizacyjne, w wyniku których istnieje ryzyko odejścia z firmy pracowników odpowiedzialnych za sterowanie BSC. W konsekwencji jej wdrożenie może zostać czasowo wstrzymane lub nawet zaniechane. Może się także zdarzyć, że nowi właściciele będą mieli inną wizję sterowania jednostką i większą uwagę będą zwracać na poprawę efektywności i zmniejszenie kosztów niż na kompleksowy rozwój podmiotu.
Pozostałe 79% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
