Bank BGŻ – (r)ewolucja w procesach

Doświadczenia polskiego sektora bankowego ostatnich lat wskazują na rosnącą popularność i znaczenie podejścia procesowego. Dziś już prawie nikt nie pyta „czy”, a coraz częściej – „jak”. Zarządzanie procesami w sektorze bankowym zyskało nowych zwolenników i popularyzatorów. Można tak to określić, szczególnie w kontekście wymagań Komisji Nadzoru Finansowego, sformułowanych w rekomendacji M czy rekomendacji D. Zarządzanie procesami najczęściej wymaga zmiany kultury organizacyjnej i orientacji na współpracę między wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w wykonanie procesów, które często należą do różnych obszarów. Konieczne jest zatem zrozumienie, jak istotne są te zmiany. Innym ważnym czynnikiem jest czas, jakiego wymaga zmiana postawy. Z jednej strony oczekuje się spektakularnego efektu, który zrekompensuje nakłady na wdrożenie, z drugiej zaś realizacja tego przedsięwzięcia wymaga sporo czasu – wydaje się, że zbyt dużo. Może się również okazać, że efekt osiągnięty w zakładanym czasie nie zaspokaja rozbudzonego apetytu. Z moich obserwacji wynika, że istnieje duże zapotrzebowanie na praktyczne wskazówki, jak wdrażać zarządzanie procesami, aby zyskało poparcie wewnątrz firmy i przyniosło oczekiwany skutek. Celem, który zawsze trzeba mieć w polu widzenia, jest poprawa efektywności i skuteczna realizacja strategii. Ale jak opanować i usystematyzować ogrom zadań realizowanych w procesach, by działały jak elastyczny, spójny i zintegrowany system, który przynosi zyski? Te pytania zyskują na znaczeniu w odniesieniu do dużych, hierarchicznych i działających w silosach organizacji, które równolegle z wdrożeniem systemu zarządzania procesami trzeba przeprowadzić przez proces zmiany. Nie chodzi jedynie o to, aby w organizacji istniały stosowne regulacje czy np. repozytorium procesów realizujące zapisy rekomendacji M. Nieodzowna jest współpraca pomiędzy realizatorami procesów, które przebiegają w różnych pionach, i to w taki sposób, aby nie stracić z oczu potrzeb klienta. Zarządzanie procesami promuje systemowe myślenie o organizacji i odwołuje się do budowy systemu, którego podstawowym elementem są współzależne i powiązane ze sobą procesy biznesowe, a kluczową rolę odgrywa w nich współpraca i odpowiedzialność. Dlatego rośnie zainteresowanie stworzeniem listy kluczowych działań, które z zasady powinny obejmować całą organizację. Mam tu na myśli takie działania jak: budowa architektury procesów, procesowego systemu mierników, centrum kompetencji procesowych i zasad tworzenia portfolio projektów czy nawet zagadnienia ogólne, np. inicjatywy usprawniające te procesy. Moim zdaniem, istnieją pewne reguły, których zastosowanie pozwoli uniknąć błędów najczęściej popełnianych przy wdrażaniu zarządzania procesami. Nie ma jednego przepisu na sukces skutecznego i efektywnego wdrożenia. Zależnie od tego, jaki jest bilans otwarcia i strategia firmy, ścieżki wdrożenia mogą przebiegać w różnych kierunkach, a schemat, który w jednej organizacji się sprawdził, przeniesiony na inny grunt wcale nie musi działać.