W raporcie „Sukcesy i aspiracje. Co polskie firmy osiągnęły w globalnej ekspansji, a co jeszcze przed nimi”, opracowanym na zlecenie pb.pl i Axa Ubezpieczenia, można wyczytać, że Polska staje się liderem wzrostu eksportu w skali europejskiej. Wiele uwagi poświęca się firmom, które osiągnęły sukces, tworząc wokół nich atmosferę ogromnych możliwości i szybkich efektów. Niestety, rzeczywistość jest zgoła odmienna. Po rozmowach z przedsiębiorcami można dojść do konkluzji, że eksport to nie „ziemia obiecana” i choć faktycznie rynki międzynarodowe mogą być platformą szybkiego wzrostu, to ekspansja realizowana w sposób nieodpowiedzialny równie szybko pociągnie organizację w dół.

Chcąc zdobyć rynki zagraniczne, należy zmierzyć się z licznymi trudnościami/barierami, wśród których możemy wyróżnić:

  • nieodpowiedni wybór rynków strategicznych,
  • brak dostosowania do uwarunkowań lokalnych,
  • nieodpowiednią formę wejścia,
  • niedostosowanie organizacji do procesu ekspansji,
  • brak zasobów finansowych,
  • niskie kompetencje w zakresie rozwiązywania problemów międzynarodowych.

Przewidując potencjalne problemy i przygotowując firmę na powyższe trudności, znacząco podnosimy szansę na sukces ekspansji zagranicznej. Świadomość, że nasze nieumiejętne ruchy i złe decyzje mogą narazić firmę na duże straty zarówno materialne, jak i wizerunkowe, jest kluczowa w udanym procesie ekspansji. Tymczasem przedsiębiorcy, karmieni historiami sukcesów polskich „tytanów wzrostu” sprzedaży zagranicznej, niejednokrotnie zapominają, że do osiągnięcia wymaganych efektów konieczna była zdolność minimalizowania barier. W innym wypadku proces przypomina pospolite ruszenie, w myśl zasady „sprzedaj cokolwiek, gdziekolwiek, a jakoś to będzie”.

Nieodpowiedni wybór rynków strategicznych

Częstym błędem popełnianym przez firmy w ramach procesu internacjonalizacji jest nieumiejętność wyboru rynku zbytu. Menedżerowie kierują się w tym względzie przede wszystkim obecnością rynkową konkurencji. Takie działanie może zakończyć się sukcesem, jeśli nasz model funkcjonowania jest zbieżny, mamy podobne zasoby i podobne kompetencje. Takie sytuacje nie zdarzają się jednak często, zazwyczaj firmy różnią się od siebie na poziomie propozycji wartości i kompetencji kadry.

Jak zatem prawidłowo dobierać rynki dostosowane do naszej organizacji? Przede wszystkim należy pamiętać, że wraz z ilością nie idzie w parze jakość, a w ekspansji zagranicznej nie chodzi o to, by w kilka lat dotrzeć w każdy zakątek globu. Co więcej, w większości przypadków to nigdy nie będzie możliwe. Jednakże możemy wykonać kilka ważnych kroków w umiejętnym doborze rynków zbytu.

Krok 1. Analiza globalnego rynku

Analiza globalnego rynku ma na celu stworzenie szerokiej listy krajów i regionów interesujących z punktu widzenia naszej branży. Nie powinna być ona zbyt szczegółowa, stanowi bowiem punkt wyjścia. Analizę taką można kupić w firmach doradczych, zajmujących się badaniami rynku, lub w wywiadowniach gospodarczych, czasem można znaleźć rzetelne źródła w Internecie (ale tu należy wykazać się ostrożnością).

Krok 2. Analiza wewnętrzna organizacji

Gdy mamy listę potencjalnych kierunków rozwoju, przed wyborem kilku z nich trzeba dobrze zrozumieć mocne strony swojego przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach podczas zdobywania nowych rynków powinniśmy zdobyć nowe kompetencje. Jednak zdarzają się sytuacje, w których mamy walory mogące być dobrym punktem startowym. Przykładem mogą być kraje Unii Europejskiej, które akceptują naszą certyfikację produktów (dotyczy to większości branż). Większość firm cierpi na brak świadomości swoich atutów, dających im przewagę konkurencyjną, spłycając rywalizację rynkową do konkurencji cenowej.

Brak wyróżników na rynku krajowym jest dużym sygnałem ostrzegawczym w kontekście ekspansji zagranicznej. Rzadko ma miejsce sytuacja, w której kiepska bądź przeciętna firma działająca na rodzinnym rynku odnosi sukces na arenie międzynarodowej. Zatem jeśli w trakcie analizy okaże się, że nasz model biznesowy nie ma wyróżników konkurencyjnych, a rynki zagraniczne traktujemy jako narzędzie restrukturyzacji, to powinniśmy być bardzo ostrożni. Umiędzynarodowienie przyniesie tylko dodatkowe problemy, a kryzys organizacji tylko się pogłębi.

 

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription

Also check

Potencjał i ryzyko ukryte w ciemnych danych

MC_63_72.jpg

Nasz cyfrowy wszechświat szybko rośnie. Całkowita ilość generowanych przez nas danych wzrasta szybciej, niż możemy to kontrolować, ale większość danych wciąż pozostaje nieużywana lub bezwartościowa. W perspektywie finansów przedsiębiorstwa dane oznaczają przede wszystkim koszty ich przechowywania, opisywania i analizy, a także ryzyko związane z wyciekiem danych czy nawet karami za niedostosowanie do obowiązujących przepisów.

Read more

Zarządzanie Ryzykiem Biznesowo-Personalnym

MC_63_29.jpg

Planowanie kosztów działalności biznesowej dotyczy najczęściej tego, czego się spodziewamy, np. zakupów materiałów i usług czy kosztów wynagrodzeń. Enigmatyczną kategorią pozostają koszty związane z niekorzystnym, nieplanowanym wpływem czynnika ludzkiego na wyniki finansowe. W zeszłym roku odeszło z firmy więcej niż 10% załogi? Luty położył sprzedaż, bo zbyt wielu handlowców poszło na L4? Aby przygotować się na takie ryzykowne zdarzenia w przyszłości, HR wspólnie z controllerem finansowym są w stanie zarządzać ryzykiem biznesowo-personalnym.

Read more

Kwadratowa magia Gartnera. Kto zyskał, a kto stracił wśród graczy na rynku Data Science and Machine Learning Platforms?

MC_63_4.jpg

Jednym z najbardziej opiniotwórczych raportów dla sektora IT jest „Magic Quadrant” Gartnera. Raport ten pokazuje określoną część rynku IT w kontekście liczących się, konkurujących ze sobą firm, które mają podobne lub zbliżone produkty. Graficznym odzwierciedleniem pozycji producentów w określonym sektorze IT w wybranym okresie jest wykres – „magiczny kwadrat”.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama