Sprint jest sercem scruma – jego długość to maksymalnie miesiąc. Praca do wykonania w trakcie sprintu jest określana podczas planowania sprintu (sprint planning). Plan ten powstaje jako wynik wspólnej pracy zespołu scrumowego.

Planowanie trwa maksimum 8 godzin, gdy zespół pracuje w miesięcznych sprintach. Dla krótszych sprintów czas ten jest krótszy (na ogół proporcjonalnie). Zadanie Scrum Mastera polega na zapewnieniu, że planowanie się odbywa, a jego uczestnicy rozumieją jego cel. Scrum Master uczy zespół zachowania ram czasowych tego wydarzenia.

Etapy planowania

Część pierwsza: Co może zostać dostarczone w bieżącym sprincie?

Zespół deweloperski prognozuje zakres prac, które zostaną wykonane podczas sprintu. Właściciel produktu określa założenia sprintu i omawia te elementy rejestru produktu, które trzeba zrealizować, aby osiągnąć cel sprintu. Cały zespół scrumowy jest odpowiedzialny za dostarczenie przyrostu produktu i dlatego wspólnie pracuje nad zrozumieniem zakresu prac, które są do wykonania w sprincie. Właściciel produktu musi wiedzieć, co jest najważniejsze, a zespół – ile z tego jest w stanie zrobić w trakcie bieżącego sprintu.

Planowanie prowadzi się, opierając się na ostatnim przyroście produktu (product increment) oraz na rejestrze produktu, a także na przewidywanych możliwościach zespołu deweloperskiego (na podstawie archiwalnych rezultatów zespołu). O tym, ile elementów z rejestru produktu zostanie włączonych do rejestru sprintu (sprint back­log) decyduje wyłącznie zespół deweloperski. Tylko on jest w stanie ocenić, jakie zadania jest w stanie zrealizować podczas trwania sprintu.

W trakcie planowania zespół tworzy cel sprintu. Pomaga on zespołowi zrozumieć, w jakim celu tworzony będzie przyrost produktu. Osiągnięcie celu zostanie zrealizowane poprzez implementację elementów wybranych do rejestru sprintu.

Część druga: W jaki sposób praca, niezbędna do dostarczenia przyrostu, będzie wykonana?

Po ustaleniu celu sprintu, zespół decyduje, w jaki sposób elementy wybrane do rejestru sprintu zostaną przekształcone w „ukończony” przyrost produktu.

Zespół deweloperski na ogół rozpoczyna od projektowania systemu i wstępnego zarysowania prac niezbędnych do zamiany elementów rejestru sprintu w działający przyrost produktu. Zdarza się, że ostatecznie ilość pracy niezbędnej do wykonania odbiega od prognozowanej, jednakże coraz bardziej doświadczony zespół będzie mógł realizować szacowania trafniej wraz ze wzrostem swojej wiedzy, na podstawie danych historycznych.

W trakcie tego zdarzenia praca jest planowana na kilka pierwszych dni sprintu i rozpisywana na mniejsze porcje (zadania), często mniejsze niż jeden dzień roboczy. Zespół deweloperski samodzielnie rozdziela pracę do wykonania, zarówno podczas planowania, jak i w trakcie trwania sprintu.

Właściciel produktu może pomóc wyjaśniać niektóre elementy rejestru produktu oraz uzyskiwać kompromis. Jeżeli zespół deweloperski określi, że ma zbyt mało lub za dużo pracy, może renegocjować zakres pracy z właścicielem produktu. Zespół deweloperski może również zaprosić na planowanie inne osoby, aby wsparły go wiedzą domenową i techniczną.

Zanim zakończy się planowanie sprintu, zespół powinien potrafić wytłumaczyć zarówno właścicielowi, jak i Scrum Masterowi, w jaki sposób chce pracować, samodzielnie się organizując, aby osiągnąć cel sprintu, wytwarzając działający przyrost produktu.

Pozostałe 0% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Zarządzanie w środowisku ciągłego kryzysu

MC_71_19.jpg

Czy praca w finansach hartuje na wypadek sytuacji kryzysowych, takich jak obecna pandemia? Czego menedżer może się nauczyć od dowódcy armii? Przez jakie fazy zachowania przechodzi większość osób w długotrwałej sytuacji kryzysowej?

Czytaj więcej

Jak w czasach pandemii utrzymać ład korporacyjny w spółce?

DiF_33_12.jpg

Ład korporacyjny jest zbiorem zasad postępowania zarówno dla organów spółek, jak i – a może przede wszystkim – dla członków tych organów, tj. rady nadzorczej, zarządu i akcjonariuszy. Utrzymanie ładu korporacyjnego w spółkach w ostatnich miesiącach było nie lada wyzwaniem i często wymagało szybkiego przeorganizowania w funkcjonowaniu oraz odnalezienia się w gąszczu nowo uchwalanych przepisów prawnych.

Czytaj więcej

Standardy compliance dla spółek giełdowych

DiF_70_8.jpg

Tematyka compliance od dłuższego już czasu cieszy się w Polsce coraz większym zainteresowaniem. Wprawdzie nie można jeszcze powiedzieć, że standardy compliance powszechne, ale z pewnością kolejni przedsiębiorcy stają przed wyzwaniem ich wdrożenia. Różne mogą być tego przyczyny. Niektórzy chcą zabezpieczyć swoją firmę przed jak największą liczbą ryzyk pojawiających się na rynku, inni dostosowują się do wymagań narzucanych przez kontrahentów, a jeszcze inni – chociaż tych obecnie jest najmniej – dostosowują się do wewnętrznych wymogów rynku, na którym funkcjonują.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama