Działalność przedsiębiorstwa polega na realizacji szeregu procesów biznesowych, które definiowane są jako układy (głównie uporządkowane sekwencje) czynności zachodzących w organizacji, służące realizacji określonych celów. Efektywność działalności przedsiębiorstwa wynika zatem ze sprawności i operatywności realizacji poszczególnych procesów biznesowych.

Działalność przedsiębiorstwa polega na realizacji szeregu procesów biznesowych, które definiowane są jako układy (gł. uporządkowane sekwencje) czynności zachodzących w organizacji, służące realizacji określonych celów. Efektywność działalności przedsiębiorstwa wynika zatem ze sprawności i operatywności realizacji poszczególnych procesów biznesowych.

Dla uniwersalizacji i przejrzystości przedstawiania procesów biznesowych na gruncie teorii i praktyki zarządzania rozwinęły się graficzne języki ich prezentacji. Najpopularniejszym z nich jest BPMN (Business Process Model and Notation). Został on ustandaryzowany, co oznacza, że schemat przebiegu procesu zilustrowany w języku BPMN w postaci mapy procesu zostanie zrozumiany w ten sam sposób przez każdego znającego ten język1. Język ten nie posługuje się literami, wyrazami czy zdaniami, lecz elementami graficznymi, takimi jak: strzałki, zaokrąglone prostokąty, romby czy kółka. Komunikat wyrażony językiem obrazkowym jest łatwiejszy do zrozumienia i przyswojenia zgodnie z zasadą, że jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów.

Optymalizacja procesów, czyli od stanu „jest” do stanu „będzie”

Pierwszym etapem optymalizacji procesów biznesowych jest opracowanie map bieżącego przebiegu procesów dla organizacji, tzw. stanu „jest” (ang. As-Is). Etap ten przeprowadzany jest na podstawie wywiadów – indywidualnych i grupowych – z pracownikami przedsiębiorstwa. Jako efekt tego etapu ustalony zostaje aktualny faktyczny przebieg procesów zaprezentowany w postaci map.

Drugim etapem jest poddanie poszczególnych map analizie w poszukiwaniu możliwych usprawnień. Przy realizacji projektu we współpracy z firmą doradczą ważne jest, by ekspert zewnętrzny nie tyle przekonywał do własnych koncepcji ulepszeń, lecz inspirował członków organizacji do wspólnego poszukiwania rozwiązań. Koncepcje rodzące się wewnątrz mają zazwyczaj większą szansę na wdrożenie z sukcesem w praktyce. Rezultatem analiz są mapy procesów docelowych, tzw. stan „będzie” (ang. To-Be).

Na wspomnianym drugim etapie optymalizacji procesów można wyróżnić dwie fazy:

a) generowania wariantów usprawnień dla każdego procesu w stanie „jest”,

b) oceny wariantów i wyboru tych przeznaczonych do wdrożenia.

Literatura z zakresu zarządzania procesami biznesowymi poświęca wyjątkowo mało miejsca pierwszej z tych faz. Być może większość zakłada, że jest to wysoce kreatywny akt twórczy i nie da się go usystematyzować. W niniejszym artykule staramy się pokazać, że generowanie pomysłów na potencjalne usprawnienia można znacząco ułatwić poprzez podejście również do tej sfery jak do procesu biznesowego (Rysunki 1 i 2). W szczególności proponowane podejście opiera się na zadaniu sobie przy każdym aktualnym procesie szeregu pytań naprowadzających na potencjalne udoskonalenia. Można je traktować jako listę kontrolną pomagającą spojrzeć na ewentualne usprawnienia z różnych perspektyw.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Zawiłości procesu ekspansji zagranicznej

MC_64_39.jpg

W raporcie „Sukcesy i aspiracje. Co polskie firmy osiągnęły w globalnej ekspansji, a co jeszcze przed nimi”, opracowanym na zlecenie pb.pl i Axa Ubezpieczenia, można wyczytać, że Polska staje się liderem wzrostu eksportu w skali europejskiej. Wiele uwagi poświęca się firmom, które osiągnęły sukces, tworząc wokół nich atmosferę ogromnych możliwości i szybkich efektów. Niestety, rzeczywistość jest zgoła odmienna. Po rozmowach z przedsiębiorcami można dojść do konkluzji, że eksport to nie „ziemia obiecana” i choć faktycznie rynki międzynarodowe mogą być platformą szybkiego wzrostu, to ekspansja realizowana w sposób nieodpowiedzialny równie szybko pociągnie organizację w dół.

Read more

Potencjał i ryzyko ukryte w ciemnych danych

MC_63_72.jpg

Nasz cyfrowy wszechświat szybko rośnie. Całkowita ilość generowanych przez nas danych wzrasta szybciej, niż możemy to kontrolować, ale większość danych wciąż pozostaje nieużywana lub bezwartościowa. W perspektywie finansów przedsiębiorstwa dane oznaczają przede wszystkim koszty ich przechowywania, opisywania i analizy, a także ryzyko związane z wyciekiem danych czy nawet karami za niedostosowanie do obowiązujących przepisów.

Read more

Zarządzanie Ryzykiem Biznesowo-Personalnym

MC_63_29.jpg

Planowanie kosztów działalności biznesowej dotyczy najczęściej tego, czego się spodziewamy, np. zakupów materiałów i usług czy kosztów wynagrodzeń. Enigmatyczną kategorią pozostają koszty związane z niekorzystnym, nieplanowanym wpływem czynnika ludzkiego na wyniki finansowe. W zeszłym roku odeszło z firmy więcej niż 10% załogi? Luty położył sprzedaż, bo zbyt wielu handlowców poszło na L4? Aby przygotować się na takie ryzykowne zdarzenia w przyszłości, HR wspólnie z controllerem finansowym są w stanie zarządzać ryzykiem biznesowo-personalnym.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama