Controlling w podejściu procesowym zakłada, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które generują koszty oraz przychody. Jest dostosowany do procesów realizowanych w firmie, wspomaga je i kształtuje.

Funkcja zarządzania procesowego może być rozpatrywana na dwóch płaszczyznach. Pierwsza to podejście operacyjne wynikające z potrzeby usprawnienia procesu, oddziału lub departamentu. W tym przypadku wprowadzenie BPM (Business Process Management) nie jest skorelowane ze strategią, służy jedynie do uzyskania bieżących korzyści.

Drugi wariant jest ściśle skorelowany ze strategią organizacji, tzn. ma miejsce wtedy, gdy zarząd widzi potrzebę przebudowania modelu funkcjonowania organizacji w celu osiągnięcia kluczowych korzyści rynkowych. W rezultacie organizacja będzie musiała nie tylko optymalizować procesy, ale także diametralnie przebudowywać kilka lub większość obszarów.

W zależności od tego, który model wybiera organizacja, będą wynikać podejście i oczekiwania względem sfery controllingowej. Zanim jednak do tego dojdzie, należy w organizacji klarownie wytłumaczyć najważniejsze aspekty BPM.

Podstawowe zasady zarządzania procesowego:

  1. Organizacja musi zmienić pojmowanie struktury, odejście od silosów i przejście w struktury procesowe.
  2. Zarządzanie procesowe jest oparte na zasadach ciągłego doskonalenia. Nie istnieje idealny ostateczny model organizacji.
  3. Organizacja musi zarządzać każdym procesem z osobna, ale także rozumieć korelacje zachodzące między nimi.
  4. Atmosfera zmian powinna być wdrażana od góry do dołu, a same zmiany powinny przychodzić z dołu do góry organizacji.
  5. Efekt optymalizacji procesu powinien być większy niż koszty powstałe w innym miejscu, należy poszukiwać optimum dla całego systemu, nie zaś dla składowych jego elementów.

Te podstawowe zasady zarządzania procesowego dotyczą również działów controllingu. Każda z nich musi być oparta na konkretnych danych finansowych i danych rynkowych. Zwłaszcza punkty 3 i 5 są oparte w dużej mierze na funkcjach controllingowych. Właściciel obszaru lub procesu nie jest w stanie przewidzieć korelacji między procesami. To właśnie funkcja controllingu powinna dostarczyć informacji, czy dana zmiana kroku procesowego w ostateczności wpłynie pozytywnie na cały system.

Rola controllingu w zarządzaniu procesowym jest wskazana jako wsparcie w realizacji zadań:

  • optymalizacji czasu trwania procesu,
  • redukcji kosztów,
  • poprawy produktu procesu.

Jednak by realizować powyższe cele, trzeba znaleźć dla nich konkretny punkt odniesienia. Może być nim kryterium celu. W tym obszarze rolą controllingu jest kontrola zgodności celów (w szczególności celów finansowych) z założeniami strategicznymi organizacji. Skuteczny system zarządzania przez cele musi w sposób racjonalny kaskadować cele procesowe na cele strategiczne. Całość musi być spójna i logiczna. Często na tym etapie okazuje się, że organizacja działa w trybie myślenia życzeniowego, ponieważ plany strategiczne nie są skorelowane z realnymi celami procesowymi. W takim wypadku istnieją trzy rozwiązania: upewnić się, czy cele są niedoszacowane, czy istnieje możliwość dodatkowej optymalizacji procesu i ostatecznie, jeśli obie poprzednie metody nie przyniosą efektu, warto rozważyć zmianę założeń strategicznych. Cele procesowe mogą dotyczyć:

  • rentowności rynków,
  • rentowności produktów,
  • sieci dystrybucji,
  • rentowności klientów,
  • możliwości produkcyjnych.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Analiza ryzyka projektów rozwojowych i moderniacyjnych

MC_66_46.jpg

Nie ma rozwoju bez inwestycji. Banał, który każdy menedżer zna, a zarazem nie kwestionuje jego prawdziwości. Zatem kiedy krzywa rozwoju firmy jeszcze pnie się w górę, już dzisiaj, zanim osiągniemy strefę komfortu w realizacji naszej podstawowej działalności operacyjnej, będziemy realizować inwestycje rozwojowe i modernizacyjne. Te pierwsze, aby wdrożyć nowe produkty, usługi i rozpocząć nową ścieżkę rozwoju organizacji, te drugie w większości wypadków w celu optymalizacji kosztów operacyjnych i „wyciśnięcia” z naszych aktywów jak najwięcej korzyści.

Czytaj więcej

Zarządzać ryzykiem trzeba umieć!

MC_66_34.jpg

Głównym celem zarządzania ryzykiem jest uniknięcie negatywnych skutków konkretnych sytuacji. W organizacjach pozwala ono uniknąć strat pieniężnych, a także zniechęcenia inwestorów, klientów, zbyt dużej rotacji pracowników czy osiągnięcia planowanych zysków ze sprzedaży. Jak widać, trudno wskazać obszar w biznesie, który nie skorzysta na przemyślanym zarządzaniu ryzykownymi procesami. Jak robić to dobrze?

Czytaj więcej

Przestrzeń cybernetyczna jako środowisko działalności przedsiębiorstwa

MC_66_29.jpg

„Jeśli nie ma cię na Facebooku, to znaczy, że nie żyjesz” – takie żartobliwe stwierdzenie można było nie tak dawno usłyszeć od fanów mediów społecznościowych. Popularność zdobywana w wirtualnym świecie często była okupiona utratą prywatności. Czy odbiorcy dobrodziejstw ery powszechnej komputeryzacji mają świadomość, jakim ryzykiem jest przestrzeń cybernetyczna? Co ryzykują, udostępniając informacje na swój temat? Czy może to rodzić konsekwencje dla przedsiębiorców? Czy oprócz inwestycji w zabezpieczenia dostępne są narzędzia finansowe do zmniejszenia ryzyka cybernetycznego? Jak to się zaczęło?

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama