– A co, jeśli zainwestujemy w rozwój pracowników, a oni odejdą z firmy? – zapytał dyrektor finansowy.
– A co, jeśli tego nie zrobimy, a oni zostaną? – odpowiedział własnym pytaniem prezes.
Ten biznesowy żarcik ma bardzo długą i siwą brodę, ale czy wyciągamy z niego właściwe wnioski?
Dawno, dawno temu, nieistniejący już kabaret Potem przygotował serię skeczy dotyczącą dzieł polskiej literatury. Pamiętam scenę związaną z W pustymi i w puszczy. Dumny z siebie Staś oznajmia:
– Choć jesteśmy na pustyni, wciąż odnoszę same sukcesy!
– Choć wciąż odnosisz same sukcesy, nadal jesteśmy na pustyni – sarkastycznie kwituje Nel.
Te dwie anegdoty uzupełniają się moim zdaniem znakomicie. Niestety. Szefowie sprzedaży, właściciele firm i prezesi zarządów niejednokrotnie doskonale zdają sobie sprawę z potrzeby rozwijania swoich ludzi (nie ma sensu pisać tu o wielkiej rzeszy tych, którzy tej świadomości nie mają). Wdrożenie programów szkoleniowych, czy szerzej, rozwojowych, jednak kuleje i ostatecznie mamy często do czynienia z sytuacją obustronnej frustracji: zespół jest niezadowolony z faktu, że firma nie daje możliwości rozwoju kompetencji, szefostwo kipi wściekłością, że przecież je daje, ale zespół nie chce korzystać. Niby sukcesy, a jednak nadal pustynia.
Z czego wynika taka sytuacja? Z niezrozumienia – przede wszystkim przez szefów faktu, że do kwestii rozwojowych należy zastosować... proces sprzedaży!
Ideę rozwoju również trzeba swoim pracownikom sprzedać, tak jak chcemy, aby oni sprzedawali nasze produkty lub usługi klientom. Zdecydowanie nie wystarczy wyłącznie zadekretować szkolenia, coachingu czy jeszcze innych metod.
Pozostałe 81% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
