Nie ma rozwoju bez inwestycji. Banał, który każdy menedżer zna, a zarazem nie kwestionuje jego prawdziwości. Zatem kiedy krzywa rozwoju firmy jeszcze pnie się w górę, już dzisiaj, zanim osiągniemy strefę komfortu w realizacji naszej podstawowej działalności operacyjnej, będziemy realizować inwestycje rozwojowe i modernizacyjne. Te pierwsze, aby wdrożyć nowe produkty, usługi i rozpocząć nową ścieżkę rozwoju organizacji, te drugie w większości wypadków w celu optymalizacji kosztów operacyjnych i „wyciśnięcia” z naszych aktywów jak najwięcej korzyści.

Realizacja każdego planowanego działania, które w przyszłości ma generować dla naszej organizacji oszacowane i oczekiwane przez kierownictwo korzyści, rodzi podstawowe pytanie: „czy to się opłaca?”. W niniejszym artykule zajmę się odpowiedzią na inne kluczowe dla podjęcia strategicznych i taktycznych decyzji inwestycyjnych pytanie: „czy ryzyka, które zostały oszacowane na podstawie wykonanej analizy projektu, są możliwe do zaakceptowania?”.

W tym celu przedstawiam metodykę wykonania analizy ryzyka dla planowanych inwestycji zarówno rozwojowych, jak i modernizacyjnych. Metodyka ta jest moją subiektywną propozycją i w każdej organizacji może być ona wykonana innymi metodami.

Obecnie standardem jest wykonanie analizy rentowności i ryzyka inwestycji metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych (Discounted Cash Flow – DCF), w wyniku której otrzymujemy informację z obliczonymi wskaźnikami rentowności zarówno dla projektu, jak i kapitału własnego. Najpopularniejsze z nich to:

  • wartość bieżąca netto (NPV),
  • wewnętrzna stopa zwrotu (IRR),
  • indeks rentowności (PI),
  • okres zwrotu (DPP),
  • prosty okres zwrotu (PP),
  • zdyskontowana wartość dodana (DCVA).

Oczywiście osobno oblicza się je dla projektu i kapitału własnego alokowanego na realizację przedsięwzięcia, stosując stopę dyskonta opartą na WACC lub korporacyjną stopę dyskontową dla projektu i minimalną oczekiwaną stopę zwrotu z kapitału własnego szacowaną dla projektu lub korporacyjną (jako koszt kapitału własnego).

Cała analiza ryzyka będzie zorientowana na odpowiedzi związanej z wpływem zmiany kluczowych zmiennych projektów (np. wysokość nakładów inwestycyjnych, cena sprzedaży produktu lub cena zakupu najistotniejszego komponentu do produkcji), jak i zagregowanych (przychód, koszty zmienne i koszty stałe) zmiennych projektu na interesujące nas wskaźniki rentowności dla projektu i kapitału własnego.

Wpływ ten będziemy badać na dwóch poziomach – analizy wrażliwości i pełnej analizy ryzyka inwestycyjnego wykonanej metodą Monte Carlo.

Analiza wrażliwości odpowiada na pytanie, jakie byłyby wskaźniki rentowności dla badanych zmiennych, jeżeli ich wartości bazowe zmieniałyby się w zakresie na przykład ± 30,00%. Zasada, jaką powinno się stosować w analizie wrażliwości, jest taka, że dla badanej zmiennej pozostałe zmienne projektu pozostają w wartościach bazowych. W ramach analizy wrażliwości wykonuje się również obliczenia progów rentowności dla kluczowych zmiennych projektu. Zatem przykładowo oblicza się wartość ceny sprzedaży energii elektrycznej lub łączne nakłady inwestycyjne dla NPV = 0. Uzyskane wartości stanowią progi rentowności, dla których efektywność finansowa projektu w kontekście generowania wartości bieżącej netto nie wykazuje ani korzyści, ani strat. W tej sytuacji suma dodatnich, wolnych, zdyskontowanych przepływów pieniężnych zrówna się z sumą ujemnych, wolnych, zdyskontowanych przepływów pieniężnych z uwzględnieniem wartości rezydualnej.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Scrum w pigułce: planowanie sprintu

Sprint jest sercem scruma – jego długość to maksymalnie miesiąc. Praca do wykonania w trakcie sprintu jest określana podczas planowania sprintu (sprint planning). Plan ten powstaje jako wynik wspólnej pracy zespołu scrumowego.

Czytaj więcej

Zasady zarządzania finansami w projekcie

MC_67_30.jpg

Budżetowanie projektów, w zależności od stopnia jego skomplikowania, może okazać się prawdziwym wyzwaniem. Co należy potraktować priorytetowo, planując finansowanie danego projektu? Jakimi zasadami się kierować? O tym w dalszej części artykułu.

Czytaj więcej

Six Sigma w projektach IT

MC_67_25.jpg

Środowisko, w którym rozwijane są projekty IT, jest specyficzne – wymaga szybkiego reagowania na zmiany, adaptacji założeń i celów projektu do coraz to nowych wymagań klienta, a także efektywnego wdrażania nowych rozwiązań. Nierzadko też prace nad produktem rozciągają się na wiele projektów, w czasie których tworzone są kolejne moduły do wdrożonego już systemu czy aplikacji. Zarządzanie jakością w takim chaosie nie jest zadaniem łatwym. Z pomocą może przyjść tu metoda Six Sigma, która proponuje szereg narzędzi, jakie z powodzeniem można wykorzystać także w projektach IT.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama