Lean po polsku

FiC_60_26.jpg
Z Tomaszem Królem, dyrektorem zarządzającym Instytutu Doskonalenia Produkcji, ekspertem w dziedzinie wdrażania Lean Management i autorem książki Lean po polsku rozmawia Jarosław Nowicki.

Panie Tomaszu, napisał pan świetną i ciepło przyjętą książkę Lean management po polsku. Dlaczego ona powstała? Czym różni się Lean polski od tego, który znamy z książek o wdrożeniach w firmach amerykańskich czy japońskich?

Dzień dobry. Dziękuję za uznanie. Rzeczywiście moją książkę do dziś kupiło już prawie cztery tysiące osób. Sporo z nich przekazuje mi, że jest interesująca. Jest mi bardzo miło, ponieważ książka powstała na podstawie moich doświadczeń. Rozumiem przez to, że zbieranie ich miało sens. Zasadniczo, dla mnie lean to kultura. To podejście, filozofia. Absolutnie nie narzędzia czy metody. W Polsce wielu menedżerów i właścicieli nie jest gotowych na zmianę sposobu myślenia. Oczekują zmiany w kilka tygodni. Ona jest możliwa, ale absolutnie nie możemy nazywać tego Leanem. Szczerze mówiąc, pojęcie Lean jest mocno nadużywane i nieco zdewaluowane. Stawia pan na równi przykłady amerykańskie i japońskie, gdy tymczasem w moim odczuciu są one skrajnie różne. Mało tego, coś takiego jak „podejście japońskie” też jest sporym uogólnieniem. Ja wolę mówić o drodze Toyoty. I ono znacznie różni się od tego, co można spotkać w Polsce.

Skąd Pana zainteresowanie tematyką Lean?

To był trochę przypadek. Kultura pracy, z którą zetknąłem się w mojej pierwszej pracy w przemyśle, w General Motors, bardzo mi odpowiadała. Później dowiedziałem się, że to się nazywa Lean manufacturing. Sposób myślenia charakterystyczny dla tej, jak ją nazywamy japońskiej kultury, jest bardzo bliski moim wartościom. Dlatego zainteresowałem się tym tak mocno, że postanowiłem wdrażać ten sposób myślenia w innych firmach. Jednak budując swoje wyobrażenie na rozwiązaniach z zakładu zbudowanego „od trawy”, zderzyłem się z dużo trudniejszą rzeczywistością funkcjonujących w Polsce zakładów z wieloletnią historią. Okazało się, że to nie znajomość narzędzi i technik jest przeszkodą, ale ludzkie myślenie i podejście. Po prawie dwudziestu latach widzę, że warto było zainteresować się tym zagadnieniem. Mając w swoim dorobku kilkanaście skutecznych wdrożeń i kilkadziesiąt tysięcy przeszkolonych osób, widzę znaczną zmianę w sposobie myślenia obecnych menedżerów, choć ciągle jest sporo do zrobienia.

Kto jest dla pana autorytetem w biznesie, Lean czy innych obszarach, które pana fascynują i zajmują? Czego moglibyśmy się nauczyć od tej osoby również my?

Moimi autorytetami są osoby, które działają, zamiast narzekać. W tematyce okołoprodukcyjnej takie postacie to Masaaki Imai, Isao Yoshino czy Eliyahu Goldratt, którego teorię ograniczeń poznaję bliżej już kilka lat. Odkryłem, że w Leanie chodzi głównie o ludzi. O ich podejście, o sposób myślenia. Dlatego ostatnio kieruję swoją energię na zrozumienie, w jaki sposób przekonywać ludzi, by chcieli próbować. I tu podziwiam takie postacie, jak Brian Tracy, Michał Wawrzyniak czy Mateusz Grzesiak. Oni mówią, że ograniczenia są tylko w naszej głowie. Jeśli chodzi o zdrowy rozsądek, to najważniejszym jego orędownikiem jest obecnie dla mnie Nicholas Nassim Taleb. Chciałbym też podkreślić, że podziwiam i gorąco kibicuję inicjatywie Joanny Czerskiej „Młody lider Lean”, która wychowuje najmłodsze pokolenia w duchu „szczupłego” myślenia.

Filozofii zarządzania mamy całą masę – Lean, kaizen, teoria ograniczeń, Six Sigma, S&OP, a ostatnio modne turkusowe przedsiębiorstwa. Nie brakuje narzędzi czy metod, które są do siebie podobne, jednak rzadko kiedy autorzy czy użytkownicy wspominają o tych pozostałych. Uważa pan, że filozofie te i metody mogą współistnieć w jednej firmie, czy raczej wykluczają się i lepiej jest, jeśli firma wyznaje tylko jedną z nich?

Jestem z natury pacyfistą i zwolennikiem dzielenia się zamiast konkurowania. Dlatego nie uważam, by trzeba mówić o „wyznawaniu” filozofii. Sądzę, że ludzie myślący samodzielnie nie przywiązują się do jednego sztywnego podejścia. Z każdego z wymienionych przez pana nurtów można wyciągnąć rzeczy, które nam odpowiadają najbardziej. Nie oznacza to, że inne są bezwartościowe. Dla przykładu, bardzo podoba mi się idea turkusowej organizacji. Jest ona jednak bardzo trudna do wdrożenia. Osobiście z powodzeniem stosuję elementy turkusowego zarządzania, natomiast nie udało mi się zbudować dokładnie książkowego modelu. Szczerze mówiąc, nie widzę takiej potrzeby.

Mówiąc o różnych podejściach, opracowałem autorską metodę Zegara Rozwiązywania Problemów. Jest ona rozwinięciem podejścia Shewharta znanego szerzej jako koło Deminga, czyli PDCA. Zauważyłem, że cztery etapy są niewystarczające i dla początkujących niełatwe w stosowaniu. Podczas wielu lat prowadzenia warsztatów z rozwiązywania problemów eksperymentowałem z różnymi podejściami i w konsekwencji powstała moja metoda Zegara. To 12 kroków systemowego i skutecznego rozwiązywania problemów. Premiera mojej książki pod tym samym tytułem miała miejsce czwartego października. Chociaż książka opisuje moją autorską metodę, to głównie chcę skoncentrować się na praktyce. Na wspólnym rozwiązywaniu problemów, przy wykorzystaniu mojej metody, którą przetestowałem i w którą mocno wierzę. Jednocześnie nie upieram się, że jest to jedyna słuszna metoda. Wierzę po prostu, że każda próba poprawienia rzeczywistości prowadzi do sukcesu.

Wiadomo, że Lean czy kaizen są nastawione na ludzi i procesy. Jednak biznes prowadzi się dla maksymalizacji zysku, a więc chodzi zawsze o to samo – o pieniądze. Jak powinniśmy przekonywać polskich przedsiębiorców, że „szczupłe” zarządzanie to inwestycja bez końca, jednak o również niekończącym się zwrocie? Że chodzi o zysk, ale pieniądze to nie wszystko?

Nie jestem przekonany o tym, że każdy biznes prowadzi się dla maksymalizacji zysku. Wiele firm, które obserwuję, powstało i jest prowadzonych z pasji. Na przykład większość start-upów czy, patrząc szerzej, TESLA i SpaceX – działają na zupełnie nieznanych polach i ich rentowność jest bardzo ryzykowna. W Polsce też coraz częściej obserwuję, że pieniądze nie są na pierwszym miejscu. Jednak, rzeczywiście, ludzie są podstawą każdego biznesu. Bardzo dobrze było to widać w momencie, gdy zabrakło na rynku pracowników. Wiele firm zrozumiało, że prawdziwym kapitałem są ludzie. Bliskie mi podejścia do zarządzania opierają się właśnie na ludziach i doceniają ich zaangażowanie. Zatem zawsze warto jest włączać i doceniać ludzi. Wtedy „zwrot z inwestycji” polega na sukcesie całej organizacji poprzez sukces poszczególnych jej pracowników. W takim rozumieniu jest to ciągła inwestycja i natychmiastowy zwrot.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy