Proces projektowania produktu i monitorowania sprzedaży

To, co dzieje się na terenie sklepu, jest końcówką procesu, którego początek zaczyna się w działach badawczo-rozwojowych i projektowych firmy. Kolejnym krokiem jest produkcja poprzedzona określeniem technologii wytwarzania danej grupy produktów o założonym standardzie i wyznaczonej użyteczności dla klienta końcowego.

Nic odkrywczego nie ma w stwierdzeniu, że głównym celem każdej sprzedaży jest maksymalizacja przychodów i marży, co z jednej strony przekłada się na kontrolę i optymalizację kosztów, a z drugiej – na kreatywność działów marketingu pobudzających decyzje zakupowe. To, co jednak składa się na dzisiejszy sukces przedsiębiorstwa na rynku, wykracza daleko poza system sprawnego zarządzania wskaźnikami finansowymi. Za sprawą takich organizacji jak np. OECD z siedzibą w Paryżu budowana jest świadomość konsumentów w obszarze zrównoważonego rozwoju, norm środowiskowych, etycznych, praw człowieka i społecznej odpowiedzialności biznesu.

To wszystko sprawia, że mamy do czynienia ze świadomym nabywcą towarów i usług, gdzie nie tylko jakość produktu wpisana w trendy mody, przy godziwej cenie skłania do decyzji kupna mniej bądź bardziej świadomej, w zależności od stosowanego marketingu firmy oferującej wyroby. Coraz bardziej jest w cenie transparentność firmy co do strategii i kontroli w obszarze łańcucha dostaw, innymi słowy sprawdzanie swoich dostawców co do legalności dostarczanych komponentów do produkcji, jak i samej produkcji, w szczególności gdy odbywa się ona poza terytorium Unii Europejskiej, w krajach, gdzie odnotowywane są przypadki pracy niewolniczej dzieci czy produkcji z przekroczeniem norm zanieczyszczenia środowiska. Dzisiaj sukces sprzedażowy musi być osadzony w powyższych kwestiach społecznych, uwiarygadnianych cyklicznym raportowaniem danych pozafinansowych w standardzie proponowanym przez instytucje międzynarodowe, takie jak GRI2.

W celu lepszego zrozumienia czynników aprecjacji i deprecjacji sprzedaży w sklepach zasadne jest prześledzenie procesu tworzenia i komercjalizacji wartości monitorowanych poprzez mierniki potencjału kapitału intelektualnego i kluczowe czynniki sukcesu KPI. Są nimi procesy dynamicznej zamiany potencjału kapitału intelektualnego na wartość w postaci materialnej, najbardziej pożądanej przez zarządzających sprzedażą, jak np. wzrost wolumenu sprzedaży, poprawa efektywności czy wzrost EBITDA, i pozamaterialnej, jak np. zaufanie, wiarygodność, transparentność.

Wszystko zaczyna się od budowy strategii rynkowo-produktowej i operacjonalizacji celów na niższe szczeble zarządzania przy wsparciu dedykowanych narzędzi informatycznych, pozwalających na monitorowanie procesu rozwoju i sprzedaży poprzez automatyczne zbieranie danych z powierzchni sklepów, takich jak np. liczba wejść i wyjść w danej godzinie, czas przebywania w danej strefie czy komplementacja paragonu, tj. zakupu towarów powiązanych. W kolejnym kroku następuje przetwarzanie zebranych danych poprzez agregację i analizę w poszukiwaniu korelacji pozwalających diagnozować zależności pomiędzy np. promocjami cenowymi czy wystrojem witryny sklepowej a sprzedażą danego asortymentu. Nie bez znaczenia pozostaje wpływ czynników zewnętrznych, jak np. pogoda, która często wpływa na decyzje klientów co do odwiedzin centrów handlowych. Jednocześnie umiejscowienie samego sklepu na pasażu handlowym i jego powierzchnia ma kluczowe znaczenie, a 1 m2 zajmowanej powierzchni stanowi podstawowy wspólny mianownik odwzorowania kosztów i przychodów w rankingu sklepów i benchmarkingu. Co istotne, z raportów finansowych nie wyczytamy, czy umiejscowienie sklepu jest w dobrej czy umiarkowanej lokalizacji, jak również innych mierników kapitału intelektualnego, które bez wątpienia wpływają na wyniki ekonomiczno-finansowe, stanowiąc dla wielu interesariuszy czy inwestorów najbardziej miarodajny czynnik wyceny przedsiębiorstwa. Nie mówiąc już o ocenie unikatowości takich komponentów kapitału intelektualnego, jak: aranżacja wnętrza sklepu, gdzie sama lokalizacja kasy, przy której obsługiwani są klienci, determinuje funkcję sprzedaży. Analiza danych finansowych nie daje pełnej odpowiedzi na pytanie, jaka jest prawdziwa wartość przedsiębiorstwa, a tym samym jak będą się kształtować przyszłe wyniki sprzedażowe. Analogicznie bazowanie wyłącznie na wskaźnikach finansowych w zakresie analiz i decyzji zarządczych zawęża znacząco rozumienie sukcesu sprzedażowego w sytuacji, gdy jedynym narzędziem jest wprowadzenie kampanii rabatowej, która przełoży się na wzrost wolumenu sprzedaży, a niekoniecznie na efekt satysfakcjonującej marży.

Co w takim razie powinniśmy monitorować w procesie sprzedaży?

W zasadzie proces sprzedaży zaczyna się od zaprojektowania kolekcji na dany sezon i określenia wielkości produkcji poszczególnych linii asortymentowych. Charakterystykę samego projektowania, jak przedstawiono na Rysunku 1, można podzielić na trzy kreatywne etapy – to inspiracja, kalkulacja i projekt techniczny. Każdy z nich wymaga innego typu kompetencji, stylu pracy, otoczenia środowiska pracy oraz procesu twórczego, gdzie kreatywność zamienia się w innowacje. W ostateczności powstaje produkt, który ma spełniać oczekiwania klientów przy założonych warunkach brzegowych, które – upraszczając – można określić mianem proporcji budżetu do jakości. Kolejne trzy etapy tworzenia innowacji to zarządzanie logistyką, przygotowanie sklepów i marketingu produktu oraz najważniejsze w całym procesie – rynek i klienci.

Monitorowanie rynku, klientów i konkurencji w wyznaczonych interwałach czasu na bazie określonych parametrów jest kluczową funkcją systemu predykcji zdarzeń i stanowi o tym, czy dana firma może określać się mianem organizacji uczącej się. Wnioski końcowe po zakończeniu sezonu stanowią ważne wskazówki do projektowania kolekcji na kolejny sezon. Pytania, które nieustannie stawiają sobie zespoły odpowiedzialne za rozwój i sprzedaż, to: Co się sprzeda w pierwszej kolejności? Czego mogliśmy wyprodukować więcej, a z czego mogliśmy zrezygnować, bo rynek tego nie kupił? Istotnymi parametrami są również za duża modowość czy zbyt ekstrawaganckie i mało trafnie zdefiniowane oczekiwania klientów i rynku docelowego. Lekceważenie sygnałów z rynku, o których powinien nas informować odpowiednio sparametryzowany system predykcji, może się skończyć upadłością, jaką odnotowaliśmy choćby w tym roku w rozpoznawalnej w Polsce marce, jednej z pierwszych pięciu spółek notowanych na warszawskim parkiecie. Osobiście budzi to u autora artykułu przykre refleksje.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy