Jak znaleźć 10% oszczędności bez cięcia wszystkich kosztów po równo?

Podczas pochylania się nad kwestią obniżki kosztów na decydentach spoczywa olbrzymia odpowiedzialność. To właśnie za tymi działaniami często podążają przecież redukcja etatów lub zamrożenie inwestycji, czy ogólnie rzecz ujmując – dalszego rozwoju. Bez względu na skalę prowadzonej działalności i oczekiwania dotyczące rzędu oszczędności nie do końca przemyślane i nerwowe ruchy potrafią się dramatycznie zemścić. Kusząca wizja szybkiego i z pozoru bezbolesnego cięcia może nawet przynieść krótkoterminową poprawę wyniku finansowego, jednak może też spowodować wzrost tych samych, lub innych kosztów w przyszłości. Warto jest więc zatroszczyć się o skuteczniejsze wytypowanie redukowanych obciążeń.

W praktyce jednak w wielu organizacjach wciąż sposób przeprowadzenia cięć sprowadza się do słów: „proszę obniżyć wszystkie budżety o 10%”. Metoda ta pomija różnicowanie i ważenie wydatków, powodując, że redukcje nie odróżniają kosztów, które budują przewagę konkurencyjną od tych, które powinno się obniżyć nawet w wyższych wartościach. Typowanie obszarów do cięć jest alternatywnym dla liniowego podejściem, które, pomimo tego, że pochłonie więcej czasu na analizę i identyfikację, to przyniesie wymierne i trwałe korzyści.

Dlaczego cięcia „po równo” często nie działają?

Brak indywidualnego podejścia do ograniczania kosztów może spowodować lawinę innych kosztów odroczonych w czasie, często kilka, lub nawet kilkanaście razy wyższych od uzyskanych oszczędności. Dzieje się tak przez wzgląd na kilka istotnych aspektów. Bardzo często obciążenia redukowane po równo wiążą się ze stopniowym pogorszeniem się jakości, z wydłużeniem procesów, ze spadkiem motywacji pracowników czy utratą klientów.

Przykład: Liniowe ograniczenie budżetu działu utrzymania ruchu o 10%

Opis sytuacji: Firma produkcyjna XYZ, ze względu na malejący trend wpływających zamówień, zdecydowała się na natychmiastowe oszczędności w postaci ograniczenia aktualnych budżetów jednostek administracyjnych i wspierających produkcję, m.in. działu utrzymania ruchu, o minimum 10%. Dział utrzymania ruchu w tej firmie zajmuje się głównie bieżącą konserwacją i prostą naprawą maszyn produkcyjnych. Nie zdecydowano się na wcześniejszą analizę występujących w komórkach kosztów, a oczekiwania zostały sformułowane w kierunkach: ma być szybko i minimum o 10%.

Proces zmiany: Kierownik operacyjny jednostki otrzymał polecenie natychmiastowego ścięcia swojego budżetu o 10%. Swoje działania rozpoczął od kosztów materiałów biurowych, przesunął planowane szkolenia i zmniejszył planowane premie, nie było to jednak wystarczające. Zmienił trzyzmianową dotąd obsadę pracowników na dwie zmiany oraz dyżur nocny, redukując tym samym zwiększone koszty wypłacanych dodatków nocnych.

Efekty zmian: Poza wyraźnym spadkiem zadowolenia pracowników z otrzymywanych pensji na produkcji wzrosła liczba awarii, ze względu na zmniejszoną liczbę wykonanych przeglądów konserwacyjnych. Wydłużył się także czas napraw i przywrócenia mocy produkcyjnych, przez wzgląd na czas reakcji i przyjazdu pracowników obsługujących dyżury nocne. Tym samym obniżył się OEE (Overall Equipment Effectiveness – Całkowita Efektywność Wyposażenia, wskaźnik określający dostępność, wydajność i jakość linii produkcyjnej, maszyn itd.)