Zróżnicowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie (cz. 2)

Controlling zaopatrzenia

Zaopatrzenie jest jedną z funkcji w przedsiębiorstwie, którą stosunkowo mniej analizowano, zarówno pod kątem efektywności, jak i dokonywanych zakupów. Postrzegane było jako typowa funkcja wykonawcza będąca odbiorcą i realizatorem zamówień innych działów. Zauważono

jednak, że odpowiednia polityka zaopatrzenia, analiza rynku i dostawców, ich ocena, planowanie i kontrola dostaw itp. mogą być znaczącymi elementami zarządzania zaopatrzeniem, co ma bezpośredni wpływ na efektywność kosztów, jak i całego przedsiębiorstwa. Ważne zadanie ma przy tym do spełnienia controlling, zarówno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym.

Do głównych zadań strategicznego controllingu zaopatrzenia należy:

• analiza rynku zaopatrzeniowego i ocena ryzyk z nim związanych — dotyczy m.in.: wielkości i tempa jego wzrostu, znaczenia poszczególnych segmentów rynku zaopatrzenia dla przedsiębiorstwa, struktury i rozwoju konkurencji dla dostawców (bariery wejścia, wyjścia), możliwości zakupu substytutów oraz prognoz cen zakupu. Z kolei analiza ryzyka dotyczy możliwości niewypłacalności dostawców, zmniejszenia wymagań jakościowych dostaw, stosowania przestarzałych technologii, stopnia uzależnienia od dostawców, nieoczekiwanych podwyżek cen zakupu, braku lub nieterminowych dostaw;
• wsparcie kierownictwa przy określeniu strategii zaopatrzenia — instrumentem dla określenia takiej strategii jest analiza portfolio zaopatrzenia, w ramach którego zakupywane przez przedsiębiorstwo surowce i materiały rozpatrywane są z jednej strony pod kątem ich znaczenia dla (wyniku) przedsiębiorstwa i z drugiej strony pod kątem potencjalnego ryzyka odnośnie do zaopatrzenia. Na tej podstawie dzieli się materiały na różne grupy (np. materiały o strategicznym znaczeniu lub te, które stanowią wąskie gardła), dla których określa się następnie metodę prognozowania zapotrzebowania i warunki dla negocjacji z dostawcami;
• ocena dostawców — odbywa się na podstawie różnych kryteriów, jak np. sytuacja finansowa dostawcy, jego wizerunek, zdolności produkcyjne, system zapewnienia jakości, ceny, warunki płatności, upusty, dotrzymanie terminów dostaw, czas transportu. Oceniana jest także siła przetargowa dostawcy i własnego przedsiębiorstwa, możliwość uzależnienia od dostawcy, możliwość dostaw konkurencyjnych i dostaw wzajemnych. Kryteriom tym można, wg stopnia ważności dla przedsiębiorstwa, nadać odpowiednie wagi (współczynniki wagowe) i ocenić w skali, np. od 1 do 5. Za pomocą takiego „ważonego” modelu punktowego uzyskuje się wynik całkowity dla poszczególnych dostawców.