Przesłanki wewnątrzorganizacyjne wdrożenia systemu opartego na filozofii Beyond Budgeting

Budżetowanie jest procesem tak złączonym z zarządzaniem przedsiębiorstwem, że większość menedżerów nie wyobraża sobie bez niego zawodowego życia. I nawet gdy budżetowanie w oczywisty sposób nie nadąża za rzeczywistością, przeszkadza lub wymaga ciągłego korygowania, to pierwszą myślą jest: jak je ulepszyć, a nie: co zrobić, żeby je zlikwidować. Jak wyobrazić sobie lepszy sposób przekazania celów kierownictwa do podległych mu pionów, działów czy poszczególnych osób? Jak inaczej, jeśli nie przez kaskadowanie celów w dół? A do tego potrzebna jest klarowna struktura hierarchiczna, cele finansowe w postaci budżetu i system premiowy, który zachęci, aby cele te potraktować poważnie.

Pojawia się jednak pytanie, czy taki sposób zarządzania jest efektywny, czy wykorzystuje potencjał przedsiębiorstwa i czy szybko reaguje na zmieniające się otoczenie? Na każde z tych pytań odpowiedź jest negatywna. Wysoki koszt procesu budżetowania to kwestia powszechnie znana – w badaniach określono, że tworzenie i obsługa budżetu może angażować do 30% pracy menedżerów, a proces ten jeszcze niedawno kosztował na przykład koncern Forda około 1,2 mld USD rocznie¹. Powszechnie znany proces negocjowania, który towarzyszy ustalaniu celów budżetowych („doły” przekonują, że planowane koszty muszą być większe, przychody są nierealnie wysokie, a „góra” twierdzi, że jest odwrotnie), kończy się kompromisem wyrażającym siłę i pozycję poszczególnych menedżerów, a nie rzeczywiste możliwości organizacji.

Jeśli potraktować budżet poważnie, to żadna zmiana w przedsiębiorstwie nie powinna odbyć się bez jego korekty. To jednak sprawiłoby, że zakonserwowalibyśmy przedsiębiorstwo na długi czas. Niezbędna jest więc jego ciągła zmiana, co jest cierpliwie ćwiczone np. przez wariantowanie lub korygowanie. Pojawia się jednak podstawowa wątpliwość, postawiona już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku przez Jana Wallandera: „Budżet może być wręcz szkodliwy, bo jeśli w niego wierzymy, to powstrzymuje nas przed adaptacją do nowej sytuacji. A jeśli nie wierzymy, to po co w ogóle go tworzyć?”². Czy przypadkiem nie jest tak, że stosujemy budżetowanie, bo to najlepiej znana metoda zarządzania przedsiębiorstwem i inaczej nie potrafimy?

Coraz więcej przedsiębiorstw dostrzega wady budżetowania. Niektóre z nich próbują je modyfikować lub obudowywać dodatkowymi narzędziami, bo wierzą w zarządzanie za pomocą liczb. Inne zmieniają sposób zarządzania firmą i dają pracownikom więcej swobody w podejmowaniu decyzji, licząc na ich kreatywność i pracowitość. I jedni, i drudzy odnotowują sukcesy. Który wariant jest lepszy, który wybrać?

Na początek warto określić, jakie podstawowe funkcje spełnia budżet:

1. ustala strukturę organizacyjną,
2. przydziela zasoby,
3. definiuje cele,
4. określa prognozę.