W jakim zakresie implementacja mechanizmów systemu klasy Business Process Management może korzystnie i trwale wpływać na optymalizację i automatyzację procesów systemu ewidencji gospodarczej?

Ciągłe dążenie do optymalizacji działalności gospodarczej jest charakterystycznym znakiem obecnych czasów. Na tyle istotnym, że spółki podejmują szeroko zakrojone działania, stawiając za cel osiągnięcie „szczupłości” struktur, procesów produkcyjnych, usługowych, handlowych, dekomponując i definiując na nowo jednostki organizacyjne, instrukcje, procedury, plany i reguły funkcjonowania. Intensywność i rozmach zmian, służących tworzeniu wartości dodanej na rzecz klientów, nader często przesłaniają decydentom silny wpływ sposobu określania i realizowania celów systemu informacji ekonomicznej (ewidencyjnej i informacyjnej) na efektywność i jakość tej ewolucji. Procesy rachunkowości finansowej niejednokrotnie stają się wąskim gardłem i znacząco odstają swoją dotychczasową formą od praktyk zwinnej organizacji. Ustalmy bariery, które najczęściej wpływają na fiasko wprowadzenia w organizacji zmian zgodnych z zaleceniami Lean Financial Accounting (LFA1) stanowiących ważki element koncepcji Lean Management (LM2) strategii Lean Enterprise (LE3). Zbadajmy potencjał i skutki wdrożenia mechanizmów workflow4 systemu klasy Business Process Management (BPM5) dla księgowości. Oceńmy zasadność wyposażenia przedsiębiorstwa w narzędzia wspierające efektywne spełnianie poszczególnych funkcji przez rachunkowość finansową.

Bariery wdrożenia praktyk LFA

Źródła dużego zróżnicowania przekonań co do przeszkód wprowadzenia zmian w obszarze rachunkowości w ramach koncepcji Lean upatrywać należy w opiniach osób, które dysponują odmiennym doświadczeniem, wiedzą i dokonują oceny przez pryzmat pełnionych ról w przedsiębiorstwie i spoczywających na nich obowiązkach. Stąd różnice w istotności i szczegółowości przywołanych obaw stanowią odzwierciedlenie niepokojów, jakie wzbudzają potencjalne skutki podjęcia przemian spod szyldu Lean Management dla udziałowców tychże zmian i obszarów, za które są odpowiedzialni (Tabela 1).

TABELA 1. Bariery wdrożenia filozofii Lean w przedsiębiorstwie

1. Brak usystematyzowanego modelu wytycznych pozwalających zrozumieć założenia koncepcji Lean.

2. Brak rozumienia idei i konieczności ciągłego wprowadzania zmian/stałego doskonalenia.

3. Traktowanie praktyki Lean jako kolejnego narzędzia zamiast kompleksowego podejścia.

4. Nastawienie kadry zarządzającej na krótkookresowe wyniki.

5. Preferowanie struktury (podległości) organizacyjnej zamiast projektowej.

6. Brak wsparcia ze strony kierownictwa i mocodawców.

7. Niepartycypacyjne/autorytarne style kierowania zamiast partnerskich/mentorskich.

8. Brak wsparcia menedżerów w pokonywaniu oporów i rozwiązywaniu sporów.

9. Brak konsekwencji podczas wdrożenia.

10. Brak przekonania do słuszności wprowadzanych zmian.

11. Brak motywacji pieniężnych i pozafinansowych.

12. Niski poziom sprzężenia zwrotnego w kwestii celów i efektów wprowadzanych zmian.

13. Brak adekwatnej komunikacji w przedsiębiorstwie.

14. Obawa utraty pracy/stanowiska wskutek wprowadzonych zmian.

15. Niechęć do potencjalnego wydłużenia czasu pracy (szczególnie w początkowej fazie wdrożenia).

16. Lęk przed zwiększoną kontrolą wynikającą z nasilenia działań monitorujących/pomiarowych.

17. Niechęć wobec rozszerzenia zakresu obowiązków wynikających z partycypowania w zmianach.

18. Obawa, że nowe podejście naruszy niepodważalność udokumentowanych zdarzeń gospodarczych w świetle np. kontroli biegłego z ramienia organu celno-skarbowego.

Wprawne oko trafnie wychwyci, że jedynie ostatnią pozycję (pkt 18) można bezsprzecznie uznać za faktyczne, potencjalne zagrożenie uruchomienia Lean Financial Accounting w przedsiębiorstwie. Pierwsze cztery kwestie potwierdzają lukę w odpowiednio ugruntowanej wiedzy o naturze i charakterze prowadzenia działalności torami Lean Management, którą można skutecznie wyeliminować poprzez organizowanie szkoleń i upowszechnianie wiedzy o systemie Lean. Kolejnych dziewięć punktów stanowi kanon, który przywoływany jest zawsze, gdy analizowane są przeszkody dowolnych zmian w spółce, niezależnie od ich zakresu i charakteru, i nie są one specyficzne jedynie dla transformacji rangi Lean, lecz opisują powszechne niedomagania systemów zarządzania żywymi organizacjami. Pozycje 14–17 są naturalnym przejawem obaw typowo ludzkich i przedstawiają niewykluczone konsekwencje, których zaistnienie poświadczać będzie wejście przez firmę w tryb ciągłego doskonalenia. To w działaniach kadry wyższego i średniego szczebla zasadnie doszukuje się przemyślanej i dojrzałej postawy, by powyższe wątpliwości rozwiać, ryzyka ograniczyć i zminimalizować ewentualne niepożądane implikacje. Czy zatem system typu BPM jest w stanie swoją specyfiką wspierać podmiot gospodarczy w dążeniu do zbudowania i utrzymania „szczupłego” i „zwinnego” biznesu?

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription

Also check

Agile

W znaczeniu formalnym agile to zwinne metody tworzenia oprogramowania1, będące alternatywnym rozwiązaniem dla tradycyjnego podejścia opartego na modelu kaskadowym (waterfall model), który uznaje poszczególne fazy tworzenia oprogramowania za odrębne i rekomenduje wykonywanie ich w porządku jedna po drugiej. Choć termin ten ukuty został na gruncie programowania, agile można rozpatrywać w sposób bardziej uniwersalny, odnosząc go do filozofii i metodyki pracy przebiegającej w zgodzie z wartościami opisanymi w „Manifeście agile”.

Read more

Autonomiczne utrzymanie ruchu, czyli TPM

MC_64_86.jpg

Organizm ludzki jest skomplikowaną maszynerią, w której szereg komórek, tkanek i narządów musi ze sobą współgrać w pełnej harmonii, abyśmy mogli odczuwać witalność i cieszyć się zdrowiem. Dla zachowania tego stanu podejmujemy szereg czynności w postaci właściwej diety, regularnych treningów, regularnych wizyt u lekarzy, doskonalimy nasze umiejętności dotyczące rozwoju fizycznego oraz poszerzamy zakres wiedzy na temat zdrowego trybu życia. W tym kontekście maszyny produkcyjne niczym nie różnią się od ludzkiego organizmu. Podzespoły, części, magistrale i płynące w ich instalacjach płyny przypominają twór, którego żywotność zależy od dbałości o jego stan fizyczny. I podobnie jak dla fanów zdrowego trybu życia opracowywanych jest wciąż wiele nowych programów, tak dla maszyn produkcyjnych istnieje metodologia zapewnienia ich żywotności i maksymalizacji dostępności do pracy.

Read more

Recepta na idealną analizę - przygotowanie procesu

MC_64_69.jpg

Firmy nieustannie próbują nadążyć za zmianą, aby być lepsze niż konkurencja i osiągać coraz lepsze wyniki finansowe. Nie jest to łatwe zadanie, zwłaszcza w perspektywie nowych potrzeb, które rodzą się w procesie zmiany. Świadomość firmy, jej pozycji na rynku i otoczenia, jest jednym z wielu czynników, które mają realny wpływ na to, czy firma odnajdzie się w nowej, zmienionej rzeczywistości. Wiarygodne dane, umiejętne ich wykorzystanie, analiza i prezentacja są niezbędne przy podejmowaniu właściwych decyzji biznesowych. W obliczu ilości gromadzonych informacji, tempa ich przetwarzania oraz różnorodności danych perspektywa dostarczenia rzetelnej analizy nie jest oczywista i wiąże się z wieloma wyzwaniami. Jakie trudności niesie ze sobą proces przygotowania danych do analizy oraz jak sobie z nimi poradzić?

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama