W jakim zakresie implementacja mechanizmów systemu klasy Business Process Management może korzystnie i trwale wpływać na optymalizację i automatyzację procesów systemu ewidencji gospodarczej?

Ciągłe dążenie do optymalizacji działalności gospodarczej jest charakterystycznym znakiem obecnych czasów. Na tyle istotnym, że spółki podejmują szeroko zakrojone działania, stawiając za cel osiągnięcie „szczupłości” struktur, procesów produkcyjnych, usługowych, handlowych, dekomponując i definiując na nowo jednostki organizacyjne, instrukcje, procedury, plany i reguły funkcjonowania. Intensywność i rozmach zmian, służących tworzeniu wartości dodanej na rzecz klientów, nader często przesłaniają decydentom silny wpływ sposobu określania i realizowania celów systemu informacji ekonomicznej (ewidencyjnej i informacyjnej) na efektywność i jakość tej ewolucji. Procesy rachunkowości finansowej niejednokrotnie stają się wąskim gardłem i znacząco odstają swoją dotychczasową formą od praktyk zwinnej organizacji. Ustalmy bariery, które najczęściej wpływają na fiasko wprowadzenia w organizacji zmian zgodnych z zaleceniami Lean Financial Accounting (LFA1) stanowiących ważki element koncepcji Lean Management (LM2) strategii Lean Enterprise (LE3). Zbadajmy potencjał i skutki wdrożenia mechanizmów workflow4 systemu klasy Business Process Management (BPM5) dla księgowości. Oceńmy zasadność wyposażenia przedsiębiorstwa w narzędzia wspierające efektywne spełnianie poszczególnych funkcji przez rachunkowość finansową.

Bariery wdrożenia praktyk LFA

Źródła dużego zróżnicowania przekonań co do przeszkód wprowadzenia zmian w obszarze rachunkowości w ramach koncepcji Lean upatrywać należy w opiniach osób, które dysponują odmiennym doświadczeniem, wiedzą i dokonują oceny przez pryzmat pełnionych ról w przedsiębiorstwie i spoczywających na nich obowiązkach. Stąd różnice w istotności i szczegółowości przywołanych obaw stanowią odzwierciedlenie niepokojów, jakie wzbudzają potencjalne skutki podjęcia przemian spod szyldu Lean Management dla udziałowców tychże zmian i obszarów, za które są odpowiedzialni (Tabela 1).

TABELA 1. Bariery wdrożenia filozofii Lean w przedsiębiorstwie

1. Brak usystematyzowanego modelu wytycznych pozwalających zrozumieć założenia koncepcji Lean.

2. Brak rozumienia idei i konieczności ciągłego wprowadzania zmian/stałego doskonalenia.

3. Traktowanie praktyki Lean jako kolejnego narzędzia zamiast kompleksowego podejścia.

4. Nastawienie kadry zarządzającej na krótkookresowe wyniki.

5. Preferowanie struktury (podległości) organizacyjnej zamiast projektowej.

6. Brak wsparcia ze strony kierownictwa i mocodawców.

7. Niepartycypacyjne/autorytarne style kierowania zamiast partnerskich/mentorskich.

8. Brak wsparcia menedżerów w pokonywaniu oporów i rozwiązywaniu sporów.

9. Brak konsekwencji podczas wdrożenia.

10. Brak przekonania do słuszności wprowadzanych zmian.

11. Brak motywacji pieniężnych i pozafinansowych.

12. Niski poziom sprzężenia zwrotnego w kwestii celów i efektów wprowadzanych zmian.

13. Brak adekwatnej komunikacji w przedsiębiorstwie.

14. Obawa utraty pracy/stanowiska wskutek wprowadzonych zmian.

15. Niechęć do potencjalnego wydłużenia czasu pracy (szczególnie w początkowej fazie wdrożenia).

16. Lęk przed zwiększoną kontrolą wynikającą z nasilenia działań monitorujących/pomiarowych.

17. Niechęć wobec rozszerzenia zakresu obowiązków wynikających z partycypowania w zmianach.

18. Obawa, że nowe podejście naruszy niepodważalność udokumentowanych zdarzeń gospodarczych w świetle np. kontroli biegłego z ramienia organu celno-skarbowego.

Wprawne oko trafnie wychwyci, że jedynie ostatnią pozycję (pkt 18) można bezsprzecznie uznać za faktyczne, potencjalne zagrożenie uruchomienia Lean Financial Accounting w przedsiębiorstwie. Pierwsze cztery kwestie potwierdzają lukę w odpowiednio ugruntowanej wiedzy o naturze i charakterze prowadzenia działalności torami Lean Management, którą można skutecznie wyeliminować poprzez organizowanie szkoleń i upowszechnianie wiedzy o systemie Lean. Kolejnych dziewięć punktów stanowi kanon, który przywoływany jest zawsze, gdy analizowane są przeszkody dowolnych zmian w spółce, niezależnie od ich zakresu i charakteru, i nie są one specyficzne jedynie dla transformacji rangi Lean, lecz opisują powszechne niedomagania systemów zarządzania żywymi organizacjami. Pozycje 14–17 są naturalnym przejawem obaw typowo ludzkich i przedstawiają niewykluczone konsekwencje, których zaistnienie poświadczać będzie wejście przez firmę w tryb ciągłego doskonalenia. To w działaniach kadry wyższego i średniego szczebla zasadnie doszukuje się przemyślanej i dojrzałej postawy, by powyższe wątpliwości rozwiać, ryzyka ograniczyć i zminimalizować ewentualne niepożądane implikacje. Czy zatem system typu BPM jest w stanie swoją specyfiką wspierać podmiot gospodarczy w dążeniu do zbudowania i utrzymania „szczupłego” i „zwinnego” biznesu?

Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Zobacz również

Jak kontrolować koszty wdrożenia e‑commerce?

Jak kontrolować koszty wdrożenia e-commerce?

Prawdopodobieństwo, że po zapytaniu wszystkich właścicieli e-commerce w Polsce, czy koszt wdrożenia platformy był dla nich zaskakujący, uzyskamy (łagodnie mówiąc) twierdzącą odpowiedź, jest bardzo duże. Jak to bywa w problematycznych kwestiach, czasami lepiej je przemilczeć, żeby nie stały się jeszcze bardziej problematyczne. Problem w tej sytuacji najczęściej rodzi się głównie z powodu, że nie wygląda to tak prosto, jak się wydaje na pierwszy rzut oka. Wyjaśnijmy, jakie są tego główne przyczyny.

Czytaj więcej

Organizacja controllingu w małym przedsiębiorstwie

Organizacja controllingu w małym przedsiębiorstwie

Komórki controllingu, wraz z szeregiem specyficznych dla tej dyscypliny narzędzi, kojarzone są przeważnie z większymi (zarówno pod względem obrotu, jak i zatrudnienia) przedsiębiorstwami. Korzyści płynące z możliwości zastosowania kontroli, analiz i informacji zarządczej można jednak dostrzec już w najmniejszych jednostkach. Na czym się skupić, kiedy uświadomimy sobie, że dla rozwoju naszej, niewielkiej z pozoru, firmy nie wystarczy już tylko informacja o zysku i zrealizowanej marży? W którym pójść kierunku?

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama