int(1) int(2) Proces realizacji zamówienia zapewniający płynność finansową firm, czyli ciąg dalszy o KPI | Controlling | Finanse + Controlling

W poprzednich dwóch wydaniach f+c rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku oraz zapewnienie płynności finansowej. Pierwszy artykuł skupiał się na wskaźnikach do procesów sprzedaży i zakupów. Drugi omawiał wskaźniki ukierunkowane na wykorzystanie mocy wytwórczych, by zapewnić procesowi produkcji możliwość nadążania za rosnącą sprzedażą. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, które zapewnia dbałość o płynność finansową firmy.

Czym jest płynność finansowa?

Płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się w terminie z najbardziej wymagalnych (krótkoterminowych) zobowiązań (np. związanych z zapłatą kontrahentom za wyroby i usługi, wypłatą wynagrodzeń).

Na płynność finansową ma wpływ wiele czynników. W tym artykule skupię się na czynnikach, które swoje źródło mają w procesie realizacji zlecenia.

Jakie cechy procesu realizacji zlecenia wpływają na płynność finansową?

  • elastyczność procesu opisywana wskaźnikiem Every Part Every Interval (EPEI);
  • wartość zapasu;
  • koszt kapitału zamrożonego w zapasach;
  • czas trwania procesu realizacji zamówienia, od zamówienia do dostawy – Throughput Time;
  • czas trwania procesu wytwórczego Lead Time.

Czym jest elastyczność?

Często spotykam się z prośbą o pomoc w poprawie elastyczności produkcji. Gdy dopytuję, co to oznacza, otrzymuję bardzo różne odpowiedzi. Zwykle żadna z nich nie jest powiązana z tym, co realnie stanowi o elastyczności produkcji. Dlatego poświęcę chwilę na objaśnienie tego pojęcia.

Najłatwiej zacząć od tego, czym jest proces doskonale elastyczny. To proces, który jest w stanie wyprodukować każdego dnia taki mix produktów, jaki zamawiany jest każdego dnia przez klientów. Jeśli będziemy doskonale elastyczni, to jest szansa, że nie będziemy potrzebowali zapasu wyrobów czy półproduktów, które „zjadają” płynność finansową.

Wyobraźmy sobie, że nasza firma ma w swoim portfolio 1000 wyrobów gotowych. Czy proces doskonale elastyczny oznacza, że nasz proces musi być zdolny do obsłużenia 1000 różnych zamówień dziennie? Absolutnie nie! Dlaczego tak brzmi odpowiedź? Ponieważ klienci nie zamawiają wszystkich 1000 produktów każdego dnia.

Badania, które prowadziliśmy1, pokazały, że w danym dniu klienci zamawiają ok. 3–5% różnych produktów z całej puli portfolio. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy szukać w systematyce zamawiania klientów, a także w sposobie działania naszej sprzedaży. Jednak jest to bardzo dobra informacja! 1000 różnych produktów wytwarzanych każdego dnia może przerazić, natomiast 30 czy 50 już mniej.

Ale… im więcej produktów produkujemy dziennie, tym więcej czasu tracimy na przezbrojenia. Tak jest w rzeczywistości. Wszystko zależy jednak od czasu przezbrojenia. Jeśli trwają one 30 sekund, to wykonanie 50 przezbrojeń zajmie tylko 25 minut. Te 25 minut możemy znaleźć w każdym procesie. Jeśli jednak przezbrojenia trwają dwie godziny, to zabraknie nam dnia na przezbrojenia, nie mówiąc o tym, że nic nie wyprodukujemy. A mamy wyprodukować tyle, ile zamawiają klienci każdego dnia.

Co istotne, 50 różnych produktów nie musi oznaczać 50 przezbrojeń. Jeśli wyobrazimy sobie, że wśród tych 50 produktów jest tylko pięć grup, które rozróżnia nasze wąskie gardło, a pozostałe różnią się tylko sposobem pakowania, to okazuje się, że musimy zrobić tylko pięć przezbrojeń dziennie, by zapewnić doskonałą elastyczność naszego procesu.

Zatem na elastyczność procesu wpływają:

  1. liczba różnych produktów zamawianych przez klientów z punktu widzenia wąskiego gardła;
  2. czasy przezbrojeń wąskiego gardła procesu wytwórczego;
  3. obciążenie wąskiego gardła zamówioną produkcją.

Parametry drugi i trzeci wyznaczają możliwą liczbę przezbrojeń.

Jeśli nasze wąskie gardło widzi pięć różnych produktów dziennie, a możemy wykonać dziennie tylko jedno przezbrojenie, to nasza elastyczność wyniesie pięć dni.

EPEI – Every Part Every Interval

Zatem co pięć dni będziemy w stanie powtórzyć produkcję każdego z pięciu produktów. Nasz zapas po procesie musi więc wynosić co najmniej pięć dni. Jeśli nie chcemy utrzymywać zapasu, to nasz czas realizacji zamówienia deklarowany klientowi musi również być większy od pięciu dni, ponieważ w najgorszym wypadku zamówienie będzie czekało pięć dni na swoją kolejkę.

Zapas będzie obniżał naszą płynność finansową, a wydłużony czas realizacji zamówienia może obniżać zarówno płynność, jak i naszą zdolność do generowania zysku. Dlatego warto monitorować elastyczność procesu.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Nadzór inwestycyjny w start-upach

DiF_67_3.jpg

Na rynku jest naprawdę wiele pieniędzy. Znamy cytat z „Ziemi obiecanej” Andrzeja Wajdy: „ludzie mają pieniądze”. Wielu z tych, którzy posiadają kapitał – inwestuje go, a jedną z wielu metod inwestowania jest modne ostatnio inwestowanie w start-upy na różnym poziomie rozwoju biznesu. Popularny, acz nieprawdziwy news (fake news) głosi, że 90% tych przedsięwzięć pada, kolejne 7% jest przejmowanych przez inne firmy, a tylko 3% podmiotów żyje dalej. Jak jest naprawdę, jakie są szanse w takiej inwestycji? Jakie ryzyka niesie inwestowanie w start-upy, jak je ograniczać? Jak bezpiecznie inwestować w start-upy, czego się wystrzegać? Jak je nadzorować i czy mamy na to czas? Czy mamy do czynienia z bańką start-upową? O tym wszystkim w niniejszym artykule.

Czytaj więcej

Wybór systemu WMS w czterech krokach

MC_67_79.jpg

Wybór właściwego systemu klasy WMS jest trudnym i czasochłonnym zadaniem. Błędny wybór może spowodować, że cele firmy nie zostaną zrealizowane, a koszty przekroczą potencjalne korzyści.

Czytaj więcej

Controlling projektów jako wewnętrzny system informacyjny zarządzania

MC_67_35.jpg

Projekt to seria powiązanych ze sobą celów cząstkowych ukierunkowanych na osiągnięcie celu głównego. To przedsięwzięcie zmierzające do realizacji wyznaczonego celu, wymagające wykorzystania zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych. Właściwe zarządzanie projektami wymaga odpowiednio zagregowanych informacji. Aby informacje te były użyteczne na potrzeby podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych w obszarze planowanych i realizowanych projektów, stosowane instrumenty muszą być odpowiednio zaprojektowane i dobrane dla danego zadania. Pomocny tu może być controlling projektów definiowany jako wewnętrzny system informacyjny zarządzania.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama