Key Performance Indicators (KPI) to wskaźniki służące ocenie efektywności głównych procesów. Jedni za nimi szaleją, inni uznają za zbędne. Jeszcze inni mają przekonanie, że wskaźniki to sposób na optymalizację lokalną i źródło konfliktów międzydziałowych. Co zrobić, by KPI były wsparciem, a nie szkodliwym elementem organizacji? Jak je liczyć, by miały moc inicjowania działań doskonalących? Na te pytania spróbuję odpowiedzieć w tym artykule.

Po co istnieje przedsiębiorstwo?

Odpowiedź jest prosta: by realizować swoją misję dziś i w przyszłości. Podstawą realizacji tego celu jest zapewnienie warunków, aby firma mogła się rozwijać (zyskowność) oraz warunków, w których przedsiębiorstwo będzie zdolne do regulowania swoich zobowiązań (płynność finansowa). Dlatego celem nadrzędnym procesów głównych jest generowanie zysku i zapewnienie płynności finansowej.

Proces główny. O co chodzi?

Zwykle firmy wyróżniają kilka procesów głównych powiązanych z działaniami, mającymi kluczowe znaczenie dla zdolności do generowania zysku. Są to zwykle trzy główne procesy:

  1. Proces sprzedaży, mający na celu generowanie jak najwyższej masy marży z dostępnych mocy (wytwórczych, finansowych i innych);
  2. Proces zakupów, mający na celu optymalizację kosztów związanych z pozyskaniem, przechowywaniem surowców i materiałów oraz ich przetwarzaniem przy zapewnieniu płynności finansowej przedsiębiorstwa;
  3. Proces realizacji zamówienia klienta, mający na celu zapewnienie realizacji zamówień klienta, zgodnie z jego wymaganiami przy optymalnym poziomie kosztów realizacji procesu; na ten proces składają się dwie funkcje: logistyczna i wytwórcza.

Tylko odpowiednio zdefiniowane cele dla procesów stanowią podstawę do ich prawidłowego opomiarowania i gwarancję przełożenia działań w procesie na zyskowność i płynność finansową.

Zapewne zauważyłeś, że przedstawione powyżej cele różnią się nieco od standardowych praktyk przedsiębiorstw. Spróbuję zatem wytłumaczyć, dlaczego właśnie tak definiować cele dla wymienionych procesów.

Proces sprzedaży. Dlaczego masa marży z dostępnych mocy?

Sprzedać można wszystko, w każdej ilości, nawet z terminem dostawy na wczoraj. Jednak by sprzedaż zamieniła się w realny przychód (wpływ pieniędzy do firmy), musi być możliwa do zrealizowania w dostępnym czasie procesu wytwórczego (wydajność produkcji), magazynowego (wydajność magazynu) czy też usługowego (wydajność procesu). Musi także uwzględniać możliwy do realizacji termin dostawy produktu lub usługi. Jednocześnie zadaniem sprzedaży jest maksymalizowanie masy marży.

W każdym przedsiębiorstwie istnieje wąskie gardło procesu realizacji zamówienia klienta. Zwykle związane jest z konkretną maszyną lub specyficznymi kompetencjami zasobów ludzkich (np. spawacze, tapicerzy, fileciarki). Często również jest powiązane z dostępną liczbą zasobów ludzkich i obecnym poziomem ich produktywności. Złożenie klientowi obietnicy niemożliwej do zrealizowania skutkuje zwykle jego frustracją lub zwiększonymi kosztami realizacji jego zamówienia związanymi z nadgodzinami i innymi kosztami wygenerowanego chaosu.

Innym ograniczeniem zdolności do realizacji zamówień jest dostępność środków finansowych (ograniczona płynność finansowa) powodująca obniżoną dostępność materiałów, surowców, opakowań czy produktów handlowych.

Dlatego też najrozsądniejszym rozwiązaniem jest monitorowanie procesu sprzedaży z wykorzystaniem wskaźnika przerobu na jednostkę pracy wąskiego gardła, dla którego kontrmiarą będzie obciążenie mocy wąskiego gardła. To podejście rekomendowane jest przez Eliyahu Goldratta (TOC) i szczegółowo opisane w książce T. Corbetta Finanse do góry nogami.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Audyt personalny jako narzędzie usprawniające proces zarządzania zespołem pracowniczym

Zasoby ludzkie to kluczowy czynnik przyczyniający się do osiągania przez przedsiębiorstwo pożądanych wyników. Człowiek i jego praca mają duży wpływ na pozycję jednostki gospodarczej na rynku. Traktowanie zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej jest współcześnie jednym z podstawowych wyznaczników sukcesu organizacji. Stąd też obecnie istotnym wyzwaniem organizacyjnym jest zastosowanie skutecznego i efektywnego narzędzia zarządzania tymi zasobami.

Czytaj więcej

Kapitał ludzki w organizacji i sposoby jego pomiaru

MC_69_82.jpg

Kapitał ludzki jest wciąż pojęciem niedocenianym, a nawet błędnie definiowanym. Niemniej jednak zaliczany jest do tzw. czynników wzrostu gospodarczego, czyli do zmiennych, które mają silne podstawy teoretyczne, pozwalające uznać je za jego źródła lub przyczyny1.

Czytaj więcej

Wskaźniki KPI w służbach utrzymania ruchu

Środowisko produkcyjne współczesnej firmy wytwórczej, a co za tym idzie również działu utrzymania ruchu, staje się coraz bardziej złożone. Liderzy poszukują skutecznych wskaźników, które pozwolą na identyfikację obszarów do poprawy, określenie kolejności działań oraz monitorowanie efektów.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama