Key Performance Indicators (KPI) to wskaźniki służące ocenie efektywności głównych procesów. Jedni za nimi szaleją, inni uznają za zbędne. Jeszcze inni mają przekonanie, że wskaźniki to sposób na optymalizację lokalną i źródło konfliktów międzydziałowych. Co zrobić, by KPI były wsparciem, a nie szkodliwym elementem organizacji? Jak je liczyć, by miały moc inicjowania działań doskonalących? Na te pytania spróbuję odpowiedzieć w tym artykule.
Po co istnieje przedsiębiorstwo?
Odpowiedź jest prosta: by realizować swoją misję dziś i w przyszłości. Podstawą realizacji tego celu jest zapewnienie warunków, aby firma mogła się rozwijać (zyskowność) oraz warunków, w których przedsiębiorstwo będzie zdolne do regulowania swoich zobowiązań (płynność finansowa). Dlatego celem nadrzędnym procesów głównych jest generowanie zysku i zapewnienie płynności finansowej.
Proces główny. O co chodzi?
Zwykle firmy wyróżniają kilka procesów głównych powiązanych z działaniami, mającymi kluczowe znaczenie dla zdolności do generowania zysku. Są to zwykle trzy główne procesy:
- Proces sprzedaży, mający na celu generowanie jak najwyższej masy marży z dostępnych mocy (wytwórczych, finansowych i innych);
- Proces zakupów, mający na celu optymalizację kosztów związanych z pozyskaniem, przechowywaniem surowców i materiałów oraz ich przetwarzaniem przy zapewnieniu płynności finansowej przedsiębiorstwa;
- Proces realizacji zamówienia klienta, mający na celu zapewnienie realizacji zamówień klienta, zgodnie z jego wymaganiami przy optymalnym poziomie kosztów realizacji procesu; na ten proces składają się dwie funkcje: logistyczna i wytwórcza.
Tylko odpowiednio zdefiniowane cele dla procesów stanowią podstawę do ich prawidłowego opomiarowania i gwarancję przełożenia działań w procesie na zyskowność i płynność finansową.
Zapewne zauważyłeś, że przedstawione powyżej cele różnią się nieco od standardowych praktyk przedsiębiorstw. Spróbuję zatem wytłumaczyć, dlaczego właśnie tak definiować cele dla wymienionych procesów.
Proces sprzedaży. Dlaczego masa marży z dostępnych mocy?
Sprzedać można wszystko, w każdej ilości, nawet z terminem dostawy na wczoraj. Jednak by sprzedaż zamieniła się w realny przychód (wpływ pieniędzy do firmy), musi być możliwa do zrealizowania w dostępnym czasie procesu wytwórczego (wydajność produkcji), magazynowego (wydajność magazynu) czy też usługowego (wydajność procesu). Musi także uwzględniać możliwy do realizacji termin dostawy produktu lub usługi. Jednocześnie zadaniem sprzedaży jest maksymalizowanie masy marży.
W każdym przedsiębiorstwie istnieje wąskie gardło procesu realizacji zamówienia klienta. Zwykle związane jest z konkretną maszyną lub specyficznymi kompetencjami zasobów ludzkich (np. spawacze, tapicerzy, fileciarki). Często również jest powiązane z dostępną liczbą zasobów ludzkich i obecnym poziomem ich produktywności. Złożenie klientowi obietnicy niemożliwej do zrealizowania skutkuje zwykle jego frustracją lub zwiększonymi kosztami realizacji jego zamówienia związanymi z nadgodzinami i innymi kosztami wygenerowanego chaosu.
Innym ograniczeniem zdolności do realizacji zamówień jest dostępność środków finansowych (ograniczona płynność finansowa) powodująca obniżoną dostępność materiałów, surowców, opakowań czy produktów handlowych.
Dlatego też najrozsądniejszym rozwiązaniem jest monitorowanie procesu sprzedaży z wykorzystaniem wskaźnika przerobu na jednostkę pracy wąskiego gardła, dla którego kontrmiarą będzie obciążenie mocy wąskiego gardła. To podejście rekomendowane jest przez Eliyahu Goldratta (TOC) i szczegółowo opisane w książce T. Corbetta Finanse do góry nogami.
Pozostałe 68% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
