Jak zarządzać portfelem klientów i liczyć jego rentowność?

Kategorie klientów

Pierwszą są klienci rentowni, czyli tacy, na których zarabiamy. Bardzo ważne, abyśmy wiedzieli, którzy klienci należą do tej kategorii. Najlepiej jest to policzyć, gdyż twarde dane są nie do przecenienia. Tym bardziej że nasze odczucia mogą mieć zupełnie inne odzwierciedlenie w danych liczbowych. Na rentowność klientów składają się kwestie kluczowe dla oferowanego procesu, jak np. spełnianie warunków umowy w terminie, w wymaganym formacie, dobra komunikacja i – co jest jednym z najważniejszych czynników – płatności na czas. Bardzo często nie zdajemy sobie sprawy, jak ważne jest zarządzanie płynnością i jak drogi jest to proces. Klient, który nie płaci nam regularnie, w znaczący sposób obniża rentowność przedsiębiorstwa, choćby był najmilszy i spełniał pozostałe warunki zapisane w umowie. Koszty związane z zarządzaniem płynnością są bardzo wysokie i klient, który nie ma w zwyczaju płacenia na czas, może nam skutecznie utrudnić prowadzenie biznesu.

Po drugiej stronie mamy klienta nierentownego, czyli takiego, który przynosi nam więcej strat niż zysku. Jak to określić? Przede wszystkim obliczyć faktyczny czas, jaki poświęcamy danemu klientowi w stosunku do oferowanej przez nas ceny, a także sprawdzić, jak wygląda kwestia płatności tego klienta (czy płaci w terminie). Często zdarza się, że klienci nierentowni to tzw. grupa wiecznie niezadowolonych klientów – bardzo trudno z nimi pracować i najczęściej mają problemy z płatnościami. Wszyscy znamy ten typ klienta – bardzo dużo wymaga, mało płaci i do tego nieterminowo. Analiza ekonomiczna powinna wskazać, którzy to klienci. Pozostaje nam wówczas decyzja, co z nimi zrobić.

Przy budowaniu masy portfela nie zwracamy uwagi na jego jakość, dopiero w późniejszym okresie dążymy do zwiększenia jego efektywności i przez to polepszenia wyników całego przedsiębiorstwa. To naturalny proces występujący w przedsiębiorstwie i każdy zarządzający wcześniej czy później stanie przed koniecznością przeprowadzenia tzw. czyszczenia, a więc rafinacji portfela, czyli żegnania się z klientami nierentownymi. W końcu nie tyle ważne są same przychody, co generowany przez nie zysk. Bardzo ważnym czynnikiem, jaki powinniśmy wziąć pod uwagę podczas tej operacji, jest reputacja firmy – niejednokrotnie nierentowny klient, któremu wypowiadamy współpracę, może wyrażać nieprawdziwą opinię o przedsiębiorstwie. Stąd bardzo ważne, by rozstanie przebiegło w możliwie poprawnej atmosferze. To właśnie element dbałości o jakość portfela – w końcu słabej jakości portfel klientów to nie tylko potencjalne straty finansowe, ale i wizerunkowe. Nierentownych klientów najlepiej jest zniechęcać do współpracy, aby samodzielnie podjęli decyzję, że lepiej iść gdzie indziej. Tutaj kluczową rolę odgrywa podejście menedżera ds. relacji w przedsiębiorstwie. Możliwych sposobów procedowania jest wiele. Możemy wprost zaproponować wyższą cenę, opierając się na danych z analizy ekonomicznej, zwiększając tym samym rentowność na danym kliencie. Jeżeli klient nie zgadza się na podwyższenie ceny produktu/usługi, to możemy się z nim pożegnać albo próbować zwiększyć rentowność w inny sposób, np. utrzymując cenę, ale zmniejszając zakres usług. Tak czy inaczej musimy brać pod uwagę, że próba zmniejszenia zakresu usług może zakończyć się odejściem klienta, jednakże trzeba mieć w pamięci, że faktycznie już do niego „dopłacamy”, a przez to sens takiej współpracy budzi wątpliwości.

Ostatnią grupą klientów są klienci tzw. o średniej rentowności. Aby móc sprawnie zarządzać tą grupą, konieczne jest poznanie jej słabych punktów. Jeżeli dana grupa klientów realizuje warunki umowy (np. przekazuje dane w odpowiednich formatach), ale ma problemy z płatnościami na czas, warto zastanowić się nad systemem zachęt, np. za wpłaty dokonane na czas. To samo w odwrotnej sytuacji – jeżeli klienci płacą nam za usługi, ale dane dostarczają z opóźnieniem, warto pomyśleć nad zachętą, bo być może to kwestia do wypracowania. Systemy grywalizacji w zarządzaniu portfelem są warte zastosowania. Oczywiście nie dotyczy to usług typu usługa fryzjerska, bo tutaj mamy usługę wykonaną od razu i płatność od razu po jej zakończeniu, a ewentualny brak zapłaty spowoduje nieobsłużenie ponowne klienta. Te przypadki dotyczą jednak wszystkich usług z odroczoną płatnością, projektów czy usług abonamentowych.