Celów związanych z doskonaleniem systemów księgowości czy controllingu próżno szukać w strategiach firm. Z perspektywy zarządu zainteresowanie funkcjami wspierającymi jest zazwyczaj niewielkie – wszak trudno tu o działania pozwalające na zauważalną poprawę wyników finansowych firmy. Nic więc dziwnego, że rozwój systemów wykorzystywanych przez finanse i wdrażanie innowacji wymaga inicjatywy ze strony menedżerów średniego szczebla zarządzających tymi obszarami. W tym artykule prezentujemy potencjalne kierunki usprawnień procesów księgowych i controllingowych z wykorzystaniem systemów IT, omawiamy przypadki, w których to zarząd inicjuje tego typu projekty, oraz przedstawiamy kierunki argumentacji pozwalające na uzyskanie aprobaty dla ewentualnego wdrożenia.

Automatyzacja i komputeryzacja – szansa czy zagrożenie dla kontrolerów, analityków i finansistów?

94% zadań wykonywanych przez księgowych i audytorów może być w przyszłości realizowanych przez maszyny. Tak przynajmniej wynika z szeroko zakrojonej analizy podatności różnych specjalizacji na automatyzację oraz komputeryzację, którą w 2017 r. opublikowali naukowcy z Oxford University, Carl Benedikt Frey oraz Michael A. Osborne. W świetle przedstawionych w artykule wyników najmniejszy potencjał automatyzacji mają zadania wymagające kreatywności (projektant mody), inteligencji społecznej (specjaliści public relations) czy spostrzegawczości i prowadzenia działań w nieustrukturyzowanym otoczeniu (chirurg). Na szczęście procesowanie dziesiątków czy setek dokumentów księgowych to tylko fragment zadań wykonywanych przez zespoły podlegające dyrektorowi finansowemu. Pozostałe funkcje znajdujące się w gestii specjalistów od finansów i controllingu mają wyraźnie mniejszy potencjał automatyzacji, co sprawia, że eksperci i specjaliści w obszarze finansów raczej nieprędko zostaną zastąpieni przez roboty i algorytmy komputerowe.

Nie zmienia to jednak faktu, że wykorzystanie potencjału komputeryzacji i robotyzacji w zadaniach wykonywanych przez controlling jest niezbędne wobec coraz większej złożoności modeli biznesowych przedsiębiorstwa, rosnącej liczby dostępnych danych i informacji oraz szybujących oczekiwań co do jakości, szybkości i głębokości analiz oraz raportów ze strony kadry menedżerskiej. Wzrost wynagrodzeń oraz nierównowaga pomiędzy popytem a podażą specjalistów w dziedzinie controllingu finansowego, biznesowego i operacyjnego dodatkowo motywują przedsiębiorstwa do inwestycji w narzędzia i systemy usprawniające codzienną pracę zespołów finansów i controllingu.

Praktyka i studia przypadków firm, które zdecydowały się na doskonalenie procesów sprawozdawczych i raportowych poprzez wdrożenie odpowiednich rozwiązań IT, dość jednoznacznie pokazują, że kontrolerzy i analitycy należą do grona głównych beneficjentów tego typu projektów. Typowe korzyści z inwestycji w systemy usprawniające pracę zespołu finansowo-księgowego to ograniczenie ręcznej pracy związanej z przygotowaniem informacji czy wzrost zaufania do danych pochodzących z ewidencji księgowej firmy. Czas i potencjał uwolniony w wyniku automatyzacji i optymalizacji procesów sprawozdawczych może być spożytkowany na zadania dostarczające realnej wartości menedżerom, takie jak pogłębiona analiza odchyleń, symulacje what-if czy komentarze i rekomendacje eksperckie.

Możliwości innowacji i usprawnień w finansach i controllingu

Poziom dojrzałości technologicznej firm jest mocno zróżnicowany – rozwiązania, które w jednych firmach są niepodlegającym dyskusji standardem, w innych przedsiębiorstwach dopiero pojawiają się na poziomie inicjatyw i wniosków inwestycyjnych. Katalog usprawnień i innowacji jest jednak otwarty, dzięki czemu praktycznie w każdej firmie można znaleźć obszary lub procesy, które mogą zostać udoskonalone. Dwa podstawowe kierunki optymalizacji procesów finansowych i sprawozdawczych to automatyzacja zadań (interfejsy i mechanizmy przetwarzania danych zastępujące ręczną pracę i eliminujące ryzyko błędu) oraz poprawa komunikacji i przepływu informacji pomiędzy uczestnikami procesu.

Obieg dokumentów oraz rozpoznawanie faktur

Systemy wspierające elektroniczny obieg faktur oraz narzędzia automatyzujące rejestrowanie i przetwarzanie faktur kosztowych należą do kanonu rozwiązań wykorzystywanych w dużych zespołach księgowych funkcjonujących w ramach centrów usług wspólnych lub firm outsourcingowych. Przy przetwarzaniu dużej liczby faktur usprawnienia pozwalające na nawet nieznaczne skrócenie czasu procesowania pojedynczego dokumentu pozwalają osiągnąć wymierne oszczędności. Rozwiązania wyposażone w moduły rozpoznawania tekstu (OCR – Optical Character Recognition) pozwalają wyeliminować ręczną pracę związaną z wprowadzaniem faktur do systemu, zaś platformy obiegu dokumentów wymuszają zachowanie właściwych ścieżek autoryzacji oraz automatyzują dekretację typowych faktur.

 

System ERP

Właściwie wdrożony system ERP usprawnia pracę całej firmy. Odpowiednio zaprojektowane i zintegrowane w systemie IT procesy biznesowe przebiegają efektywniej, a firma jednocześnie gromadzi szczegółowe dane, które mogą być później analizowane przez kontrolerów. W wielu firmach, również tych dużych i powszechnie rozpoznawanych, funkcjonują nadal proste aplikacje czy narzędzia finansowo-księgowe. Owszem, pozwalają one rejestrować zdarzenia gospodarcze w sposób zgodny z wymogami prawa bilansowego. Jednak z uwagi na ograniczoną funkcjonalność bardzo często szczegółowość i zakres przechowywanych informacji jest niewystarczający z punktu widzenia potrzeb systemu informacji zarządczej, zaś procedury i procesy księgowe, w szczególności związane z zamknięciem miesiąca, są wykonywane manualnie lub wręcz pomijane.

Z perspektywy finansów i controllingu dobrze wdrożony system ERP powinien zapewniać automatyzację dla kluczowych księgowań wykonywanych w procesie zamknięcia miesiąca. Rozliczenie kosztów produkcji oraz kalkulacja odchyleń, alokacja wynagrodzeń na projekty, kontrakty czy linie biznesowe, zawiązywanie rezerw i uzgadnianie rezerw związanych z podstawową działalnością biznesową (np. z tytułu rabatów retrospektywnych lub kosztów prowizji rozliczanych z dołu w cyklach dłuższych niż miesięczne) to tylko wybrane przykłady kalkulacji, które mogą być realizowane przez algorytmy systemu finansowo-księgowego (lub zintegrowanych z nim rozszerzeń) bez konieczności ręcznych przeliczeń.

Przy obecnym poziomie zaawansowania technologicznego trudno nazwać wdrożenie systemu ERP innowacją. Niemniej jednak projekt implementacji systemu zintegrowanego jest przedsięwzięciem kosztownym i angażującym w znacznym stopniu zasoby przedsiębiorstwa. W firmach, w których inwestycje w systemy IT nie nadążały za dynamicznym rozwojem biznesu, jest to zazwyczaj projekt pierwszej potrzeby – blokujący bądź odkładający w czasie pozostałe innowacje.

Robotics Process Automation (RPA)

Robotyzacja procesów biznesowych jest obecnie niezwykle nośnym tematem – agendy konferencji branżowych czy publikacje na portalach społecznościowych wyraźnie pokazują rosnącą podaż informacji na temat praktycznych zastosowań robotów w optymalizacji procesów finansowo-księgowych.

„Roboty” wykorzystywane w księgowości nie są oczywiście fizycznymi urządzeniami, jakie można spotkać na liniach produkcyjnych, lecz odpowiednio skonfigurowanymi programami komputerowymi, które zastępują użytkownika w pracy z formularzami i ekranami istniejących systemów (np. wpisując odpowiednie dane do formularzy, uruchamiające zadane przeliczenia lub raporty).

Idea zastąpienia ręcznej pracy operatora przez sekwencję czynności wykonywaną przez odpowiednio zaprogramowanego bota jest jak najbardziej słuszna. Należy jednak zauważyć, że najczęstsze zastosowania robotów odnoszą się do przetwarzania danych, które w optymalnym środowisku byłyby wykonywane automatycznie przez odpowiednie interfejsy i algorytmy. Inwestycje w RPA są uzasadnione w sytuacjach, gdy inne sposoby eliminacji nieefektywności w procesach finansowo-księgowych okazują się niemożliwe lub kosztowne we wdrożeniu (np. wymagają wymiany lub znaczącej rozbudowy systemu ERP).

Narzędzia zarządzania procesem zamknięcia miesiąca

Automatyzacja i robotyzacja zadań to podstawowe, acz nie jedyne możliwości usprawnień. Sposobem na poprawę efektywności i jakości pracy zespołu w procesie zamknięcia miesiąca może być wdrożenie systemów wspierających zarządzanie zadaniami i koordynację pracy zespołu. Tego typu inwestycje szczególnie warto rozważyć w większych przedsiębiorstwach, gdzie w proces zamknięcia miesiąca zaangażowanych jest kilkanaście lub kilkadziesiąt osób zarówno ze strony finansów, jak i działów biznesowych.

Wykorzystanie systemu wspierającego proces monthly closing pozwala zidentyfikować i opisać przepływ zadań wykonywanych cyklicznie w trakcie zamknięcia ksiąg, przypisać odpowiedzialność za poszczególne kroki do odpowiednich osób oraz monitorować postępy prac. Każda z osób zaangażowanych w zamknięcie otrzymuje dzięki temu indywidualną listę zadań, powiadomienia o zbliżających się terminach ich ukończenia, informację o statusie poprzedników oraz szczegółowy opis procedur (przydatny szczególnie przy absencjach, gdzie zadanie wykonywane jest przez osobę zastępującą). Z perspektywy menedżerów odpowiedzialnych za proces zamknięcia tego typu rozwiązania zapewniają kontrolę nad przebiegiem procesu – potwierdzenie, że wszystkie niezbędne zadania zostały wykonane w terminie, oraz możliwość śledzenia postępu prac i szybkiego reagowania w przypadku pojawiających się problemów lub opóźnień.

Podobną innowacją, pozwalającą zwiększyć pewność co do poprawności i kompletności procesu zamknięcia miesiąca, może być wdrożenie formalnego procesu accounts reconciliation. Usystematyzowane procedury weryfikacji poprawności sald na kontach księgowych wykonywane w trakcie lub bezpośrednio po zamknięciu miesiąca pozwalają wychwycić i odpowiednio wcześnie skorygować ewentualne błędy i pominięcia. Usystematyzowane procesy kontroli poprawności i spójności danych wychodzących z ewidencji księgowej zapewniają dyrektorowi finansowemu, głównemu księgowemu oraz działowi controllingu większą pewność co do poprawności i spójności raportowanych wyników. Znaczna część uzgodnień i sprawdzeń może być oczywiście wykonywana automatycznie. W wielu przypadkach odpowiednio wdrożone rozwiązania IT umożliwiają krzyżowe zestawienia sald na kontach księgi głównej ze szczegółami pochodzącymi z odpowiednich modułów czy systemów satelitarnych, a rolą księgowych jest wyłącznie zrozumienie, wyjaśnienie i skorygowanie ewentualnych rozbieżności.

Praktyka przedsiębiorstw, które wdrożyły tego typu rozwiązania, pokazuje, że mogą być one wartościową innowacją w firmach, tam gdzie potencjał optymalizacji za pomocą „twardych” narzędzi (interfejsy, automatyzacja i robotyzacja przetwarzania danych) się wyczerpuje. Narzędzia typu closing management czy accounts reconciliation mogą być sposobem na zapewnienie właściwej jakości raportowania finansowego przy coraz większej presji czasowej oraz rosnącej złożoności i komplikacji procesów biznesowych.

Raportowanie zarządcze i konsolidacja

Przygotowanie wartościowej informacji zarządczej wymaga zazwyczaj przetworzenia i połączenia danych z różnych źródeł. Oczywiście rachunek zysków i strat czy bilans z łatwością przygotujemy na podstawie zestawienia sald i obrotów księgi głównej, jednak takie dane są zbyt ogólne, by móc na ich podstawie efektywnie zarządzać średnim bądź dużym przedsiębiorstwem.

Najczęstszą potrzebą, typową niezależnie od branży, w której działa firma, jest możliwość maksymalnie dokładnego zrozumienia rentowności głównych segmentów czy jednostek biznesowych – kanałów sprzedaży, klientów, produktów, kontraktów, rynków geograficznych, oddziałów etc. W idealnym środowisku wszystkie niezbędne dane znajdują się w ewidencji księgowej firmy. Rzeczywistość jest jednak odmienna – znaczna część kosztów księgowana jest bez odpowiedniej analityki (księgowość prowadzona na potrzeby sprawozdawczości obligatoryjnej i podatkowej), a dojście do odpowiednich szczegółów wymaga sięgnięcia do zapisów księgowych, danych z innych systemów czy wykonania alokacji na podstawie dodatkowych parametrów operacyjnych (ewidencja czasu pracy, liczby zrealizowanych wysyłek). Poziom komplikacji rośnie, gdy spółka przejmuje kolejne podmioty – różne plany kont i waluty utrudniają konsolidację oraz raportowanie wyników grupy w spójnym, jednolitym układzie.

Duża ilość danych, złożone przekształcenia i rosnąca liczba zapytań ad hoc sprawiają, że kontrolerzy i analitycy nierzadko poświęcają nawet 80–90% swojego czasu na obróbkę danych, dochodząc w wielu przypadkach do krawędzi możliwości arkusza kalkulacyjnego. Jeżeli wyłącznym problemem jest obróbka dużych ilości danych, odpowiednim rozwiązaniem może być wdrożenie „samoobsługowych” rozwiązań Business Analytics, takich jak QlickView, Tableu czy PowerBI, umożliwiających wielowymiarową analizę danych. Jednak tam gdzie pojawia się potrzeba zaawansowanego przetwarzania danych – stworzenia reguł alokacji czy absorpcji kosztów, budowy dedykowanych modeli analizy odchyleń budżetowych czy innych reguł rachunkowości zarządczej – lepszym rozwiązaniem będzie wdrożenie dedykowanego systemu do raportowania zarządczego. Rozwiązania i platformy takie jak Oracle Hyperion, Cognos Controller czy FlexiReporting mają zbiór predefiniowanych narzędzi wspierających proces raportowania finansowego i zarządczego, umożliwiając jednocześnie integrację danych Actual, Budget i Forecast w spójnym środowisku.

Budżetowanie i prognozowanie

Mimo pojawiającej się od czasu do czasu krytyki rola budżetów i prognoz systematycznie rośnie. Praktycznie każda firma tworzy budżet, większość dokonuje śródrocznych rewizji i aktualizacji określanych czasem jako scenariusz Latest Estimate. Uzyskanie odpowiedniej jakości danych planistycznych wymaga zaangażowania w proces menedżerów operacyjnych. Budżet stworzony przez controlling będzie tylko budżetem controllingu – jeżeli oczekujemy od menedżerów identyfikacji z celami i założeniami przyjętymi w budżecie, konieczne jest ich włączenie w proces jego powstawania. Umożliwienie równoległej pracy kilkunastu lub kilkudziesięciu właścicieli budżetów oraz zapewnienie odpowiedniego przepływu danych i parametrów w procesie często przekracza możliwości arkusza kalkulacyjnego. Przygotowanie i aktualizacja formularzy budżetowych, konsolidacja budżetów cząstkowych, archiwizacja i zarządzanie różnymi wersjami plików stanowią często istotne obciążenie dla zespołu controllingu. W efekcie często brakuje czasu na pogłębioną analizę danych czy przygotowanie wniosków i rekomendacji na potrzeby prezentacji budżetu zarządowi. Z tego względu firmy coraz częściej decydują się na wdrożenia specjalizowanych systemów, które umożliwiają skonfigurowanie modelu i procesu budżetowego.

Szczególnym wyzwaniem jest wdrożenie w firmie procesu comiesięcznego prognozowania lub tworzenia budżetów kroczących. O ile proces budżetowy trwa zazwyczaj kilka tygodni (a włączając kolejne iteracje i poprawki – nawet kilka miesięcy), o tyle czas na przygotowanie prognozy ograniczony jest do dwóch–trzech dni roboczych. W tym wypadku w zasadzie nie ma ucieczki przed wykorzystaniem przystosowanego do tego systemu informatycznego, który automatycznie zarchiwizuje poprzedni forecast, uzupełni bieżący forecast danymi wykonania za ostatni miesiąc, pozwoli centralnie zaktualizować kluczowe założenia i parametry (cenniki, kursy walut), pozwoli menedżerom sprawnie zrewidować planowane wartości wejściowe zgodnie z przyjętym modelem prognozowania oraz automatycznie skonsoliduje wszystkie dane do poziomu projekcji wyników całej firmy.

Projekty strategiczne w obszarze finansów

Inwestycje w systemy dla księgowości czy controllingu rzadko trafiają na listę projektów strategicznych. Zarządy firm koncentrują swą uwagę najczęściej na inicjatywach biznesowych kreujących wartość dodaną dla właścicieli. Naturalne jest, że na poziomie zarządu w głównej mierze inicjowane są projekty mające na celu zwiększanie sprzedaży czy ograniczenie podstawowych kosztów funkcjonowania firmy.

Finansom, jako funkcja wsparcia, bardzo trudno wykazać, że nakłady na poprawę jakości i terminowości raportowania finansowego przełożą się bezpośrednio na wzrost sprzedaży czy obniżenie kosztów. Koszty funkcjonowania działu finansowego są zazwyczaj nieistotne w porównaniu z kosztami produkcji, sprzedaży czy marketingu, więc ewentualne oszczędności wynikające z wdrożenia nowych rozwiązań rzadko kiedy będą zauważalne na poziomie wyników całej firmy. To wszystko sprawia, że usprawnienia w procesach finansowo-księgowych rzadko kiedy mają charakter odgórny. Można jednak wskazać dwa scenariusze, kiedy to wydatki na wdrożenie nowoczesnych rozwiązań IT są inicjowane przez zarząd.

Zmiana (wdrożenie) systemu ERP

Pierwszy z nich to wdrożenie nowego systemu ERP – projekt strategiczny, w wyniku którego wykonywana jest rewizja i optymalizacja większości procesów biznesowych. Z uwagi na skalę i koszty przedsięwzięcia decyzja o uruchomieniu projektu czy wyborze dostawcy wymaga zgody zarządu. Niezależnie od tego to właśnie zarząd może jako pierwszy dostrzec i głośno powiedzieć, że obecnie wykorzystywane rozwiązania bardziej ograniczają, niż wspierają rozwój biznesu. Perspektywa naczelnego kierownictwa, obejmująca wszystkie obszary biznesowe, pozwala dostrzec nieefektywności znajdujące się na styku procesów i jednostek organizacyjnych oraz konsekwencje biznesowe powodowane przez ograniczenia obecnego systemu. Analiza strategicznego dopasowania systemów IT może ujawnić ryzyka, które mogą blokować rozwój firmy w perspektywie kilku czy kilkunastu lat.

Presja inwestorów oczekujących jakości i terminowości raportowania wyników

Drugim przypadkiem, o którym warto wspomnieć, omawiając rolę zarządu firmy w inicjowaniu inwestycji w systemy wykorzystywane przez księgowość i controlling, jest potrzeba poprawy jakości i terminowości raportowania finansowego wynikająca z presji właścicieli. Decyzja o sprzedaży firmy lub pojawienie się nowego inwestora często jest czynnikiem stymulującym do wdrożenia rozwiązań usprawniających procesy raportowania, budżetowania i prognozowania. Przygotowując firmę do analiz due diligence ze strony potencjalnych inwestorów, trzeba zapewnić należytą transparentność i szczegółowość informacji menedżerskiej. Zaufanie do poprawności raportowanych wyników finansowych oraz możliwość biznesowej weryfikacji założeń i działań przyjętych w budżetach i prognozach są jednymi z warunków merytorycznej dyskusji w procesie sprzedaży udziałów.

Z kolei pojawienie się nowego właściciela (niezależnie od tego, czy jest to inwestor branżowy, czy fundusz inwestycyjny) bardzo często pociąga za sobą konieczność dostosowania procesów sprawozdawczych do narzuconych przez niego standardów. Przyjęcie nowych formatów, procedur i terminów raportowania może implikować konieczność daleko idących zmian w systemach IT, strukturze zespołu i kulturze organizacyjnej firmy. W przypadku inwestora branżowego zazwyczaj można liczyć na transfer know-how i technologii – w ramach osiągania synergii kolejne procesy spółki (włączając również raportowanie, budżetowanie i prognozowanie) są sukcesywnie migrowane do rozwiązań korporacyjnych. Gdy udziały w firmie przejmuje fundusz inwestycyjny, odpowiedzialność przystosowania procesów raportowania spółki do wymogów nowego właściciela spada najczęściej na zarząd. Na liście priorytetów dyrektora finansowego pojawiają się takie zadania, jak skrócenie terminu zamknięcia o 10 dni czy włączenie do comiesięcznego zestawu raportów szczegółowej analizy rentowności kluczowych klientów lub produktów obejmującej zarówno wyniki historyczne, jak i prognozę na najbliższe miesiące. W konsekwencji pojawia się odgórna inicjatywa wdrożenia systemu automatyzującego raportowanie, budżetowanie czy prognozowanie.

Jak przekonać zarząd do oddolnych inicjatyw?

W większości sytuacji usprawnienia procesów księgowych i sprawozdawczych realizowane są jako oddolne inicjatywy menedżerów bądź specjalistów. Rolą menedżerów operacyjnych jest odpowiednie organizowanie podległego im zespołu oraz zapewnienie narzędzi umożliwiających efektywną realizację zadań znajdujących się w ich gestii. Dogłębna, praktyczna znajomość obecnych procesów i narzędzi, świadomość potrzeb klientów wewnętrznych są niezbędne do zidentyfikowania potencjalnej luki systemowej oraz określenia potencjalnego sposobu jej wypełnienia. Analiza możliwych rozwiązań i wybór optymalnej ścieżki implementacji wymaga poznania i zrozumienia alternatywnych rozwiązań oferowanych przez dostawców zewnętrznych czy możliwości samodzielnych usprawnień we współpracy z wewnętrznym działem IT. Naturalne jest więc, że promotorem zmian będą menedżerowie operacyjni zarządzający zespołami księgowości, sprawozdawczości czy controllingu. Taki projekt musi jednak zyskać akceptację zarządu.

Argumentacja za zapewnieniem finansowania dla projektu wdrożenia systemów lub narzędzi usprawniających procesy księgowe i controllingowe może przebiegać dwutorowo. Pierwsza ścieżka to wykazanie realnych korzyści finansowych z proponowanej inwestycji. Trudno o lepsze argumenty niż wiarygodnie oszacowane, poparte studiami przypadków innych firm lub branżowymi benchmarkami, oczekiwane oszczędności wynikające z automatyzacji lub robotyzacji określonych czynności przekładające się na odpowiednie wartości „twardych” wskaźników, takich jako ROI czy okres zwrotu z inwestycji. Systemy elektronicznego obiegu dokumentów, rozpoznawanie faktur, dodatkowe interfejsy i mechanizmy przepływu danych w systemach transakcyjnych czy roboty to przykłady projektów, dla których analiza opłacalności finansowej jest kluczowym czynnikiem decyzyjnym.

A co w sytuacji, gdy korzyści z wdrożenia nowego rozwiązania IT trudniej jest skwantyfikować w wartościach pieniężnych? W przypadku przywołanych we wcześniejszej części artykułu systemów wspierających proces zamknięcia miesiąca, accounts reconciliation, raportowania zarządczego czy budżetowania i prognozowania trudno jest obiektywnie wskazać korzyści finansowe. Główną korzyścią z wykorzystania tego typu rozwiązań jest uporządkowanie i usystematyzowanie procesów oraz eliminacja ryzyka operacyjnego związanego z błędem ludzkim czy silnym uzależnieniem przebiegu określonych procesów od dostępności konkretnych pracowników. Argumentami za realizacją takich projektów mogą być:

  • powiązanie z celami strategicznymi firmy (np. budowa kultury zarządzania opartej na pryncypiach data-driven organization),
  • budowa odpowiednich praktyk ładu korporacyjnego, dostosowujących procedury i narzędzia wykorzystywane przez spółkę do rosnącej skali i złożoności biznesowej lub nowych wymagań właścicieli,
  • ograniczenie ryzyka publikacji nieprawidłowych wyników finansowych i konsekwencji ewentualnych błędów ze strony wierzycieli, właścicieli czy instytucji nadzorujących.

Przywołane aspekty „jakościowe” nie powinny być deprecjonowane. Długoterminowy sukces firmy wymaga zrównoważonego rozwoju obejmującego wszystkie obszary działalności. Myślący perspektywicznie zarząd nie powinien zamykać się na tego typu inicjatywy. Konkurując z globalnymi korporacjami, warto korzystać z ich doświadczeń. Praktyka dużych firm jest jednoznaczna – specjalizowane systemy wspierają coraz szerzej procesy finansowe, sprawozdawcze i controllingowe. Automatyzacja zapewniana przez systemy znajdujące się w dyspozycji pionu finansowego pozwala ograniczyć koszty oraz buduje praktyki ładu korporacyjnego. Oba aspekty są równie ważne i powinny być rozważane w trakcie dyskusji na temat zasadności ewentualnego wdrożenia.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko personalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama