We współczesnym otoczeniu gospodarczym – globalnym i bardzo konkurencyjnym – firmy codziennie bombardowane są nieskończoną liczbą informacji, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpływać na ich działalność. W takich warunkach wypracowanie klarownej optyki sytuacji i możliwych scenariuszy dotyczących przyszłości jest przedsięwzięciem bardzo złożonym metodologicznie oraz czasochłonnym. Tak też wygląda kwestia budżetowania.
W tym artykule przyjrzymy się bliżej wybranym, często powtarzanym przez organizacje uproszczeniom procesu budżetowania, które stanowią przyczyny odchyleń w budżetach. Postaramy się też wskazać możliwe rozwiązania, które te wariancje w budżetach minimalizują.
Dla porządku, odchylenie definiujemy jako rozbieżność między zakładanym planem a faktyczną realizacją. W tym artykule nie będziemy się skupiać na sposobie obliczania i prezentowania tych rozbieżności. Interesuje nas jedynie fakt zaistnienia odchylenia sensu stricto.
Budżet i sposoby jego konstruowania
Patrząc na budżet z perspektywy funkcjonalnej, planujemy aktywność zarówno sprzedażową, jak i zakupową. W zależności od tego, jaką wiedzą firmy dysponują w momencie budżetowania, mają one do wyboru wiele metodologii. Mogą na przykład opierać swoje planowanie na budżetach z lat poprzednich i w analogiczny sposób przygotować obecny budżet. Mogą bazować na ustalonych parametrach, oszacowanych na podstawie budżetów historycznych, i zastosować te parametry w obecnym budżecie. Mogą również przygotować budżet „od zera” (bottom-up/zero-based budgeting), nie opierając się na historycznych budżetach, ale z uwzględnieniem obecnej sytuacji.
Wszystkie te metodologie są powszechnie stosowane w firmach. Często wykorzystuje się również ich hybrydy, np. bottom-up z uwzględnieniem wybranych parametrów historycznych. Wspomniane metody koncentrują się na informacji płynącej z wewnątrz organizacji, zarówno w kontekście historycznych danych sprzedażowych, jak i budżetów zakupowych. W rzeczywistości kluczowy dla budżetów jest również „wsad” z zewnątrz, z otoczenia gospodarczego naszej firmy.
Otoczenie biznesowe a budżet
Z perspektywy budżetu sprzedażowego parametrami płynącymi z otoczenia są przede wszystkim pojemność rynku docelowego, jego dynamika i potencjał rozwojowy. Kolejny kluczowy obszar to krajobraz konkurencyjny, rozumiany jako wynik analizy podmiotów konkurencyjnych, produktów konkurencyjnych oraz produktów substytucyjnych, w tym m.in. benchmarking, stopień saturacji rynku, identyfikacja barier wejścia i obserwowanie ich dynamiki. Ponadto dla firm produkcyjnych istotna jest sytuacja dystrybutorów (w tym finansowa), tendencje konsolidacyjne oraz nowi gracze na rynku. Kolejna perspektywa to obszar konsumencki i analiza zmian behawioralnych w zakresie decyzji zakupowych, preferencji, budżetu rozporządzalnego. Istotne w tym obszarze są obserwowane megatrendy, takie jak moda na showrooming, które w dynamiczny sposób zmieniają oczekiwania i przyzwyczajenia konsumentów.
Pozostałe 81% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
