Często można spotkać pogląd, że analizy controllingowe w dziale sprzedaży powinny pokazać niemalże wszystkie możliwe współczynniki, złożone ze wszystkich przypuszczalnych kombinacji dostępnych danych. Rodzi to pewne wątpliwości. Po pierwsze, powoduje to chaos, przeładowanie informacjami, brak priorytetów i niemożność podjęcia prawidłowej decyzji. Po drugie, takie analizy niewiele mają wspólnego z controllingiem, gdyż controlling wymaga ustawienia standardów, do których można porównywać wyniki, wskazać różnice i wyciągać wnioski. Po trzecie, rodzi pytanie – jakie informacje komu dostarczać?

Controlling projektów sprzedażowych

Obecnie każda firma potrzebuje narzędzi, które umożliwią wytrzymanie coraz większej presji konkurencji i poprowadzą firmę w odpowiednią stronę, bazując na mierzalnych informacjach i przewidywalnych scenariuszach. Tutaj zaczyna się miejsce na controlling, którego nie należy mylić z Management Accounting, gdzie zasady i odbiorcy są zdefiniowani w inny sposób. Controlling w sprzedaży musi być zgodny z biznesowymi procesami sprzedażowymi i specyfiką sprzedaży w danej firmie. Poprzez controlling wyniki poszczególnych menedżerów, key accountów i handlowców mogą być ocenione i weryfikowane, czy wszystko przebiega zgodnie z zaakceptowanymi planami, wydanymi instrukcjami i ustalonymi zasadami. Efektywny controlling powinien wychwycić słabe egzekwowanie polityki sprzedażowej i dawać sygnał, gdy wymaga ona zmian. Nie zawsze jednak controlling może wykryć powody tej słabej egzekucji. Dlatego menedżerowie sprzedaży dla wyjaśnienia powodów odchyleń używają znanych metod do kontroli handlowców, tj. kontaktu personalnego, e-mailingu i raportów. Skuteczną metodą controllingu jest śledzenie konkretnego projektu sprzedażowego prowadzącego do osiągnięcia określonych wyników w firmie.

Projekt ACR

Controlling w sprzedaży powinien zawierać następujące kroki:

  1. Określenie standardów;
  2. Określenie procedur;
  3. Szkolenie;
  4. Podanie przykładów;
  5. Obserwowanie i korygowanie postępowania handlowców;
  6. Ustalenie wymaganych raportów;
  7. Ustalenie wymaganego wkładu danych.
Tabela 1. Przykładowe metryki finansowych rezultatów biznesowych. Źródło: Opracowanie własne.

Sprzedaż

Profit

Wzrost sprzedaży w %

Profit

Sprzedaż per handlowiec

Wzrost %

Odchylenie od planowanej sprzedaży

EBITDA%

Średnia produktywność handlowca

ROI

Średnia sprzedaż per pracownik

ROS

Średnia sprzedaż per klient

GMROI

 

GMROS

Możemy zastanawiać się, czy jest możliwe określenie standardów na wszystko. Pewnie tak, tylko pytanie – po co? Standardy powinny być nałożone na aktywności i procesy, które służą realizacji konkretnego projektu sprzedażowego i w rezultacie wymaganych wyników. Jak okiełznać ten chaos, by nie analizować wszystkich dostępnych danych? Możemy to przedstawić na przykładzie procesu ACR – praktycznej zamiany strategii w taktykę i działania operacyjne, czyli projekt sprzedażowy. Skrót ACR pochodzi od wyrazów Aktywności – Cele – Rezultaty. Rezultaty to ogólne założenie wyników firmy. Cele to pośrednie wskazówki, w jaki sposób doprowadzić do osiągnięcia rezultatów. I wreszcie aktywności to konkretne zadania wykonywane przez handlowców dla osiągnięcia celów pośrednich. Cały proces zaczyna się od aktywności, które wykonają handlowcy w czasie swoich codziennych obowiązków. Są one w bezpośrednim zarządzaniu i odpowiedzialności sił sprzedażowych. Współczynniki efektywności, które są wyznacznikami premii dla handlowców, powinny być złożone głównie z wielkości, na które handlowcy mają wpływ, czyli aktywności i częściowo celów sprzedażowych.

Rezultaty biznesowe

Przede wszystkim musimy sobie odpowiedzieć, jaki chcemy osiągnąć rezultat na poziomie firmy. Zdefiniowanie tego rezultatu zdeterminuje nam dalsze postępowanie w kształtowaniu konkretnego projektu sprzedażowego. Zwykle rezultat na poziomie firmy mieści się w kilku obszarach:

1. Finansowe: wzrost przychodu, zysk, EBITDA, ROS, ROI;

2. Udział firmy w zaadresowanym rynku;

3. Satysfakcja – postrzeganie naszej firmy przez klientów i pracowników w różnych aspektach, jak produkt, serwis, relacje itd.

Tabela 2. Przykładowe metryki rezultatów biznesowych (udział w rynku i satysfakcja). Żródło: J. Jordan, Cracking the Sales Management Code, McGraw-Hill Education, New York 2012.

Udział w rynku

Konsumenci

Pracownicy

Udział w rynku PLN

Satysfakcja konsumencka

Indeks satysfakcji pracowników

Udział w rynku %

Indeks satysfakcji konsumenckiej

Indeks zaangażowania sił sprzedażowych

Penetracja rynku

Klasyfikacja satysfakcji konsumenckiej

Liczba pracowników z intencją pozostania w firmie

Relatywny udział w rynku w porównaniu do konkurencji

Ilość sprzedaży poprzez rekomendacje

Liczba pracowników z intencją referencji

 

Udział procentowy klientów zadowolonych

Zadowolenie z bycia członkiem zespołu

 

Liczba klientów z referencjami

 

Pozostałe 69% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Możesz też zobaczyć ten artykuł i wiele innych w naszym portalu Sprzedaz 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Metody wyceny aktywów własnych

Metody wyceny aktywów własnych

Wycena inwestycji jest dobra tylko wtedy, kiedy obie strony transakcji wyjdą na niej win-win. Żeby tak jednak było, obie strony działające w otoczeniu gospodarczym powinny posiadać taką samą informację, wolną od zniekształceń. Oczywiście wiemy, że tak nie jest i tak naprawdę któraś ze stron musi zawsze okazać się w dłuższej perspektywie lekko pokrzywdzona. Co zrobić, by nie być po tej gorszej stronie inwestycji? Trzeba nauczyć się kilku podstawowych metod wyceny własnych aktywów.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 11-12/2023

Rozwijamy się z naszymi klientami i dla naszych klientów

Rozwijamy się z naszymi klientami i dla naszych klientów

Członek zarządu Controlling Systems o tym, jak zmieniał się controlling w Polsce na przestrzeni ostatnich 20 lat, nowych wyzwaniach oraz szansach dla rozwoju systemów controllingowych i znaczeniu czynnika ludzkiego w rozwoju controllingu.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.