Najpopularniejsza definicja controllingu zakłada, że jest to system zarządzania zorientowany na wyniki, a skoro tak, to należy go zmierzyć. Miarą tą często bywa wartość odnosząca się do informacji księgowej lub finansowej. Warto jednak pamiętać, że pojęcie „controlling” oznacza synergię dwóch strumieni wartości – zarządzania organizacją oraz finansów.

W wielu publikacjach dotyczących problemu controllingu eksponuje się funkcję informacyjną i kontrolną systemu, jakim jest controlling, i jego znaczenie z punktu widzenia procesu podejmowania decyzji we współczesnym przedsiębiorstwie. Jednak wyeksponowanie tylko tych dwóch aspektów jest niewystarczające i dość poważnie spłyca zagadnienie controllingu, które jak wyżej zaznaczono, powinno skupiać w sobie dwa podstawowe nurty badawcze dotyczące współczesnego przedsiębiorstwa – tj. nurt zarządczy i nurt finansowy.

Oba te spojrzenia wynikają wprost z fundamentu myślenia o procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. Fundament ten to nic innego jak funkcje zarządzania (jako nauki opisującej procesy biznesowe zachodzące w organizacji). Funkcje te znajdują swoje miejsce zarówno w procesach organizacyjnych, jak i finansowych – o czym warto pamiętać. Dodatkowo poruszając zagadnienia controllingu, warto poszerzyć te rozważania o powiązanie systemu controllingu z funkcjami współczesnej rachunkowości, która stanowi język współczesnego biznesu, a poprzez swoje produkty – m.in. sprawozdanie finansowe – jest podstawową platformą komunikacji, która pozwala na przekazywanie informacji o celach, które zostały osiągnięte dzięki odpowiedniemu podejściu do zarządzania organizacją.

Po co te funkcje?

Dość często można spotkać się ze stwierdzeniem, że funkcje zarządzania to nic innego jak zakres bądź zestaw czynności, jakie pełni zarządzanie we współczesnej organizacji. Nie jest to do końca prawda, co więcej, jest to spłycenie postrzegania funkcji zarządzania i ich znaczenia w całokształcie funkcjonowania przedsiębiorstwa – a zwłaszcza na styku procesów organizacyjnych i finansowych. Aby dokładnie to zrozumieć, należy najpierw zidentyfikować funkcje zarządzania, do których należą:

  1. planowanie,
  2. organizowanie,
  3. przewodzenie,
  4. motywowanie,
  5. kontrolowanie.

Każda z tych funkcji ma swoje znaczenie dla systemu, jakim jest controlling, jak też roli controllera w organizacji. Wymieniona wyżej kolejność jest kluczowa, bo świadczy o tym, że wdrażanie tych funkcji wynika z pewnej logiki.

Dodatkowo warto poszerzyć to spojrzenie o funkcje rachunkowości, do których zalicza się m.in. funkcję:

  • informacyjną,
  • kontrolną,
  • analityczną,
  • stymulacyjną,
  • atestacyjną.

W dalszej części artykułu controlling i jego miejsce w przedsiębiorstwie zostanie omówione właśnie na tle pięciu funkcji zarządzania oraz rachunkowości.

Planowanie

Planowanie to pierwsza chronologicznie funkcja zarządzania, która ma kapitalne znaczenie, jeśli chodzi o warstwę controllingu i wdrażania tego systemu w przedsiębiorstwie. Warto bowiem zaznaczyć, że planowanie dotyczy również warstwy finansowej i to nie tylko w obszarze wyniku finansowego, ale także kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tak postrzegane planowanie będzie dość mocno skorelowane z piątą co do kolejności funkcją zarządzania, czyli kontrolowaniem, co szerzej zostanie opisane w dalszej części artykułu. Funkcja planowania w języku controllera będzie oznaczała budżetowanie, analizę ex ante kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, projektowanie sprawozdania finansowego pro forma, eksponowanie znaczenia prognostycznego spojrzenia na zyskowność i płynność finansową przedsiębiorstwa. Będzie zatem przejawem informacyjnej, stymulacyjnej i analitycznej funkcji rachunkowości. Skoro bowiem jedną z głównych funkcji systemu controllingu jest kwestia badania realizacji założonych celów, to ich planowanie musi być podstawowym procesem, w jakim uczestniczy controller i jaki powinien obejmować system controllingu. Jest to proces planowania założeń, które w późniejszych krokach będą podlegały analizie co do wartości osiągniętych wyników, jak też badania ewentualnych odchyleń. Będzie to dotyczyło zwłaszcza takich kategorii jak:

  • planowanie przychodów i kosztów, jak też wyniku finansowego, czyli próba szacowania wartości zawartych w rachunku zysków i strat – planowanie procesu konstrukcji rachunku zysków i strat pro forma oraz estymacja poszczególnych segmentów wynikowych;
  • wpływy i wydatki, co jest związane z kasowym podejściem do zarządzania finansami przedsiębiorstwa – estymacja segmentów rachunku przepływów pieniężnych.

 

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Rewitalizacja efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji a ryzyko presonalne

MC_66_88.jpg

Kapitał ludzki to najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, to umiejętności, talenty, zachowania, kompetencje – to wartość. Charakteryzuje go nietransferowalność praw własności, co oznacza, że kapitał ludzki jest jedynie w czasowej dyspozycji przedsiębiorstwa. Tym ważnym zasobem należy racjonalnie gospodarować, czyli wykorzystywać potencjał pracy dla wzrostu efektywności funkcjonowania i wartości przedsiębiorstwa. Proces ten wiąże się bezpośrednio z ryzykiem, a sposób zarządzania kapitałem ludzkim determinuje poziom ryzyka personalnego. Ryzyko personalne można modelować, stosując rewitalizację efektywności zarządzania kapitałem ludzkim.

Czytaj więcej

Proces realizacji zamówienia zdolny do generowania zysku, czyli ciąg dalszy o KPI

MC_66_38.jpg

W poprzednim, 65., wydaniu magazynu „Finanse + Controlling” rozpoczęliśmy cykl artykułów na temat KPI, których zadaniem jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku. Skupiliśmy się wówczas na wskaźnikach dla procesów sprzedaży i zakupów. Tym razem przyjrzymy się opomiarowaniu procesu realizacji zamówienia, zwanego inaczej strumieniem wartości.

Czytaj więcej

Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC, Theory of Constraints) to metoda zarządzania, sformułowana przez dr. Eliyahu M. Gold- ratta w latach 70. XX w. U jej podstaw leży założenie, że osiągnięcie długotrwałych zysków jest możliwe, jeśli przedsiębiorstwo właściwie zarządza ograniczeniami, czyli tak zwanymi wąskimi gardłami.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama