Szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia różnych zdarzeń jest jednym z podstawowych elementów zarządzania ryzykiem. Dobrze przeprowadzona analiza pozwala lepiej przygotować się na nieprzewidywane, nieplanowane zdarzenia, które mogą wywierać istotne skutki na działalność firmy – zarówno pozytywne, jak i negatywne. W szacowaniu prawdopodobieństwa z pomocą przychodzą analiza statystyczna i rachunek prawdopodobieństwa. Oceny poziomu ryzyka możemy też dokonać, stosując inne, niematematyczne metody. Jakie? O tym w dalszej części artykułu.

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw

Działalność każdego przedsiębiorstwa wiąże się z występowaniem szeregu niepewnych zdarzeń, które mogą dotyczyć zarówno wnętrza organizacji, jak i relacji, jakie łączą ją z otoczeniem. Pierwszy aspekt dotyczy w szczególności wewnętrznych zasobów, a także tego, co składa się na słabości i atuty danej firmy, a zatem:

  • sytuacji finansowej firmy i możliwości jej zmiany,
  • poziomu rozwoju infrastruktury techniczno-technologicznej, jej dostępności i awaryjności,
  • zasobów ludzkich, w tym rotacyjności kadr, możliwości pozyskania nowych specjalistów z rynku pracy, efektywności programów rozwojowych,
  • sprawności zarządzania i kultury organizacyjnej,
  • efektywności realizacji istotnych procesów wewnętrznych – na przykład w obszarze zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji.

Drugi aspekt jest związany z relacjami, jakie łączą organizację z jej otoczeniem, w tym z:

  • instytucjami, z których możemy pozyskać dodatkowy kapitał na rozwój firmy,
  • dostawcami i partnerami handlowymi,
  • klientami i kontrahentami,
  • firmami konkurencyjnymi.

Należy również wziąć pod uwagę szeroki zbiór czynników zewnętrznych, na które firma nie ma wpływu. Są one związane między innymi z uwarunkowaniami gospodarczymi, podatkowymi, sytuacją na rynku walutowym, bankowym czy regulacjami prawnymi.

Efektywne zarządzanie ryzykiem wymaga zidentyfikowania i oszacowania zdarzeń, które mogą mieć wpływ na działanie firmy. Analiza ich skutków, również z perspektywy finansowej, stanowi punkt wyjścia do zaplanowania działań zapobiegających negatywnym skutkom ryzyka, jak i tych ograniczających jego skalę.

Opracowanie planu reakcji na ryzyko ma wiele zalet:

  • pozwala dostosować organizację do uwarunkowań panujących w otoczeniu,
  • zwiększa dokładność prognoz finansowych (pozwalając tworzyć odpowiednie rezerwy na wypadek ryzyka),
  • zwiększa elastyczność zarządzania poprzez możliwość szybkiego wdrażania działań zapobiegawczych i naprawczych,
  • ułatwia podejmowanie decyzji,
  • pozwala lepiej przygotować się na różne kategorie ryzyka.

Metody szacowania ryzyka

Typowym narzędziem do szacowania ryzyka wystąpienia zdarzenia jest rachunek prawdopodobieństwa. Analiza taka jest jednak procesem trudnym i złożonym, wymagającym dość dobrej wiedzy z zakresu probabilistyki i statystyki. Ci, którzy wolą unikać takich metod, mogą zastosować do oceny poziomu ryzyka inne, prostsze w użyciu narzędzia.

Jednym z podstawowych źródeł wiedzy o ryzyku są wcześniejsze doświadczenia, w tym informacje o ryzyku i jego skutkach zdobyte podczas realizacji poprzednich przedsięwzięć. Sytuacje, jakie już miały miejsce, pozwalają dość trafnie określić nie tylko prawdopodobieństwo zaistnienia danego zdarzenia, ale także przewidzieć jego skutek czy zaproponować działania o charakterze zapobiegawczym. W szacowaniu prawdopodobieństwa ryzyka pomocne mogą się również okazać liczne metody wykorzystywane w procesie zarządzania jakością. Wybrane z nich, które nie będą analizowane w dalszej części tekstu, przedstawiono w Tabeli 1.

Mapowanie ryzyka

Jedną z najbardziej popularnych metod szacowania wartości ryzyka, w tym prawdopodobieństwa jego wystąpienia, jest mapa ryzyka. Tworzy układ współrzędnych, w ramach którego na jednej z osi przedstawia się wartości prawdopodobieństwa ryzyka, zaś na drugiej jednostki ilustrujące wpływ danego ryzyka na działanie organizacji. O ile prawdopodobieństwo zazwyczaj przyjmuje wartość procentową, o tyle skutki ryzyka są zazwyczaj oceniane za pomocą miar finansowych, wyrażających koszt ryzyka (liczony zazwyczaj jako koszt utraconych korzyści czy koszt eliminacji/redukcji skutków ryzyka).

Podczas tworzenia mapy ryzyka do oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń stosowane są skale – od tych najprostszych trzypunktowych do tych bardziej złożonych, od kilku do nawet kilkunastopunktowych. Przykład pięciostopniowej skali procentowej, stosowanej do szacowania prawdopodobieństwa ryzyka, przedstawiono w Tabeli 2.

Przyznawanie ocen za pomocą przedstawionej wyżej skali ma charakter subiektywny i zależy w dużej mierze od trafności rozpoznania ryzyka i dostępu do danych pozwalających na określenie częstotliwości jego występowania. Taka analiza wymaga jednak nie tylko patrzenia wstecz (na wcześniejsze projekty), ale także analizowania czynników, które występują obecnie lub mogą wystąpić w przyszłości, zwiększając prawdopodobieństwo zaistnienia określonego ryzyka. Mapa ryzyka przedstawiona na Rysunku 1 została przygotowana dla firmy produkcyjnej działającej w branży spożywczej, która zastanawia się nad wprowadzeniem na rynek nowego produktu. Wartości prawdopodobieństwa i skutku ryzyka przedstawiono w Tabeli 3.

Ryzyka zaznaczone na zielonej części mapy to ryzyka niskie – mało prawdopodobne lub też generujące niskie koszty dla firmy. Ryzyka znajdujące się na obszarze czerwonym to ryzyka istotne, o znaczeniu krytycznym.

Metoda ABCD

Do szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia warto zastosować również metody zespołowe. Jedną z ciekawszych propozycji jest zmodyfikowana metoda ABCD. Pierwotnie koncepcja ta została opracowana w celu określenia ważności przyczyn powodujących występowanie wad w procesie. Może być ona jednak zastosowana również do oceny poziomu prawdopodobieństwa. Punktem wyjścia dla analizy jest wyznaczenie zbioru ryzyk, które mają zostać poddane badaniu. Następnie przygotowuje się tabele indywidualnych wyborów, które są uzupełniane przez członków zespołu. Osoby te oceniają prawdopodobieństwo danego ryzyka, przyznając mu wartości punktowe – od 1 do 10, przy czym wartość 1 należy przyznać tym ryzykom, które są najbardziej prawdopodobne, zaś 10 tym, których wystąpienie jest mało realne.

Na podstawie indywidualnych tabel tworzy się następnie tabelę zbiorczą, która pozwala na uszeregowanie ryzyk według kryterium ich ważności. Autorzy tej metody zalecają, by podczas analizy wyników skreślić wartości skrajne, dzięki czemu uzyskuje się bardziej obiektywne wyniki. Zespoły o małej liczebności mogą jednak poddać analizie wszystkie udzielone przez ekspertów odpowiedzi.

Udzielone przez ekspertów odpowiedzi pozwalają na wyznaczenie sumy zaznaczeń (stanowiącej sumę wartości wszystkich przyznanych ocen) oraz obliczenie wskaźnika rangi ryzyka będącego ilorazem sumy zaznaczeń i liczby odpowiedzi. Przykład analizy ryzyka za pomocą metody ABCD przedstawiono w Tabeli 4.

Ranga ryzyka prezentuje poszczególne kategorie ryzyk – od najbardziej istotnych do tych o najmniejszym znaczeniu. Im bardziej wartość ryzyka jest bliska 1, tym bardziej jest ono prawdopodobne.

Drzewo błędów

Do analizy prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka możemy także zastosować drzewo błędów. Ta metoda jest używana podczas poszukiwania przyczyn powstawania wad, ale dość dobrze obrazuje też związki logiczne, jakie występują pomiędzy różnymi błędami. Podobnie jak w diagramie przyczynowo-skutkowym, również w przypadku drzewa błędów konieczne jest zidentyfikowanie ryzyka głównego oraz zdarzeń (ryzyk) będących jego przyczynami. Przyczyny i podprzyczyny należy uporządkować w formie hierarchicznej struktury, uwzględniającej wszystkie zdarzenia pośrednie. Analiza poszczególnych przyczyn pozwala na oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia głównego, przy czym każde ze zdarzeń zaznaczonych na drzewie błędów powinno być oceniane indywidualnie. Przykładową strukturę takiego drzewa przedstawiono na Rysunku 2.

Analiza drzewa przedstawionego na Rysunku 2 wskazuje, że na ryzyko, jakim jest niska sprzedaż produktu, wpływają trzy główne przyczyny: zbyt wysoka cena produktu, problemy w kanałach dystrybucji oraz uwarunkowania rynkowe. Każda z nich jest uwarunkowana szeregiem podprzyczyn, które prowadzą do wystąpienia analizowanego problemu.

Jedno z najprostszych podejść do szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka głównego wymaga, w pierwszej kolejności, oceny prawdopodobieństwa wystąpienia podprzyczyn, a następnie ich zsumowania. Analizowanym podprzyczynom warto nadać też wagi obrazujące ich wpływ na wystąpienie danego zjawiska. Ważne jest jednak, by suma wag przyznanych dla podprzyczyn wyróżnionych w ramach całego drzewa wynosiła 1. Przykład przedstawiono w Tabeli 5.

Ponieważ oceny przyznawane były w skali pięciopunktowej, to ocena na poziomie 2,7 wskazuje, że prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka głównego wynosi 54% (2,7/5).

Zakończenie

Szacowanie prawdopodobieństwa ryzyka pozwala zidentyfikować, które ze zdarzeń stanowią realne zagrożenie dla firmy. Dzięki temu można lepiej przygotować się na ich wystąpienie. W procesie tym możliwe jest zastosowanie i zaawansowanego rachunku prawdopodobieństwa, i prostszych, nie mniej użytecznych metod pozwalających określić możliwość wystąpienia danego zdarzenia.

Zobacz również

Analiza ryzyka projektów rozwojowych i modernizacyjnych

MC_66_46.jpg

Nie ma rozwoju bez inwestycji. Banał, który każdy menedżer zna, a zarazem nie kwestionuje jego prawdziwości. Zatem kiedy krzywa rozwoju firmy jeszcze pnie się w górę, już dzisiaj, zanim osiągniemy strefę komfortu w realizacji naszej podstawowej działalności operacyjnej, będziemy realizować inwestycje rozwojowe i modernizacyjne. Te pierwsze, aby wdrożyć nowe produkty, usługi i rozpocząć nową ścieżkę rozwoju organizacji, te drugie w większości wypadków w celu optymalizacji kosztów operacyjnych i „wyciśnięcia” z naszych aktywów jak najwięcej korzyści.

Czytaj więcej

Zarządzać ryzykiem trzeba umieć!

MC_66_34.jpg

Głównym celem zarządzania ryzykiem jest uniknięcie negatywnych skutków konkretnych sytuacji. W organizacjach pozwala ono uniknąć strat pieniężnych, a także zniechęcenia inwestorów, klientów, zbyt dużej rotacji pracowników czy osiągnięcia planowanych zysków ze sprzedaży. Jak widać, trudno wskazać obszar w biznesie, który nie skorzysta na przemyślanym zarządzaniu ryzykownymi procesami. Jak robić to dobrze?

Czytaj więcej

Przestrzeń cybernetyczna jako środowisko działalności przedsiębiorstwa

MC_66_29.jpg

„Jeśli nie ma cię na Facebooku, to znaczy, że nie żyjesz” – takie żartobliwe stwierdzenie można było nie tak dawno usłyszeć od fanów mediów społecznościowych. Popularność zdobywana w wirtualnym świecie często była okupiona utratą prywatności. Czy odbiorcy dobrodziejstw ery powszechnej komputeryzacji mają świadomość, jakim ryzykiem jest przestrzeń cybernetyczna? Co ryzykują, udostępniając informacje na swój temat? Czy może to rodzić konsekwencje dla przedsiębiorców? Czy oprócz inwestycji w zabezpieczenia dostępne są narzędzia finansowe do zmniejszenia ryzyka cybernetycznego? Jak to się zaczęło?

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama