Szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia różnych zdarzeń jest jednym z podstawowych elementów zarządzania ryzykiem. Dobrze przeprowadzona analiza pozwala lepiej przygotować się na nieprzewidywane, nieplanowane zdarzenia, które mogą wywierać istotne skutki na działalność firmy – zarówno pozytywne, jak i negatywne. W szacowaniu prawdopodobieństwa z pomocą przychodzą analiza statystyczna i rachunek prawdopodobieństwa. Oceny poziomu ryzyka możemy też dokonać, stosując inne, niematematyczne metody. Jakie? O tym w dalszej części artykułu.

Metody szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw

Działalność każdego przedsiębiorstwa wiąże się z występowaniem szeregu niepewnych zdarzeń, które mogą dotyczyć zarówno wnętrza organizacji, jak i relacji, jakie łączą ją z otoczeniem. Pierwszy aspekt dotyczy w szczególności wewnętrznych zasobów, a także tego, co składa się na słabości i atuty danej firmy, a zatem:

  • sytuacji finansowej firmy i możliwości jej zmiany,
  • poziomu rozwoju infrastruktury techniczno-technologicznej, jej dostępności i awaryjności,
  • zasobów ludzkich, w tym rotacyjności kadr, możliwości pozyskania nowych specjalistów z rynku pracy, efektywności programów rozwojowych,
  • sprawności zarządzania i kultury organizacyjnej,
  • efektywności realizacji istotnych procesów wewnętrznych – na przykład w obszarze zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji.

Drugi aspekt jest związany z relacjami, jakie łączą organizację z jej otoczeniem, w tym z:

  • instytucjami, z których możemy pozyskać dodatkowy kapitał na rozwój firmy,
  • dostawcami i partnerami handlowymi,
  • klientami i kontrahentami,
  • firmami konkurencyjnymi.

Należy również wziąć pod uwagę szeroki zbiór czynników zewnętrznych, na które firma nie ma wpływu. Są one związane między innymi z uwarunkowaniami gospodarczymi, podatkowymi, sytuacją na rynku walutowym, bankowym czy regulacjami prawnymi.

Efektywne zarządzanie ryzykiem wymaga zidentyfikowania i oszacowania zdarzeń, które mogą mieć wpływ na działanie firmy. Analiza ich skutków, również z perspektywy finansowej, stanowi punkt wyjścia do zaplanowania działań zapobiegających negatywnym skutkom ryzyka, jak i tych ograniczających jego skalę.

Opracowanie planu reakcji na ryzyko ma wiele zalet:

  • pozwala dostosować organizację do uwarunkowań panujących w otoczeniu,
  • zwiększa dokładność prognoz finansowych (pozwalając tworzyć odpowiednie rezerwy na wypadek ryzyka),
  • zwiększa elastyczność zarządzania poprzez możliwość szybkiego wdrażania działań zapobiegawczych i naprawczych,
  • ułatwia podejmowanie decyzji,
  • pozwala lepiej przygotować się na różne kategorie ryzyka.

Metody szacowania ryzyka

Typowym narzędziem do szacowania ryzyka wystąpienia zdarzenia jest rachunek prawdopodobieństwa. Analiza taka jest jednak procesem trudnym i złożonym, wymagającym dość dobrej wiedzy z zakresu probabilistyki i statystyki. Ci, którzy wolą unikać takich metod, mogą zastosować do oceny poziomu ryzyka inne, prostsze w użyciu narzędzia.

Jednym z podstawowych źródeł wiedzy o ryzyku są wcześniejsze doświadczenia, w tym informacje o ryzyku i jego skutkach zdobyte podczas realizacji poprzednich przedsięwzięć. Sytuacje, jakie już miały miejsce, pozwalają dość trafnie określić nie tylko prawdopodobieństwo zaistnienia danego zdarzenia, ale także przewidzieć jego skutek czy zaproponować działania o charakterze zapobiegawczym. W szacowaniu prawdopodobieństwa ryzyka pomocne mogą się również okazać liczne metody wykorzystywane w procesie zarządzania jakością. Wybrane z nich, które nie będą analizowane w dalszej części tekstu, przedstawiono w Tabeli 1.

Mapowanie ryzyka

Jedną z najbardziej popularnych metod szacowania wartości ryzyka, w tym prawdopodobieństwa jego wystąpienia, jest mapa ryzyka. Tworzy układ współrzędnych, w ramach którego na jednej z osi przedstawia się wartości prawdopodobieństwa ryzyka, zaś na drugiej jednostki ilustrujące wpływ danego ryzyka na działanie organizacji. O ile prawdopodobieństwo zazwyczaj przyjmuje wartość procentową, o tyle skutki ryzyka są zazwyczaj oceniane za pomocą miar finansowych, wyrażających koszt ryzyka (liczony zazwyczaj jako koszt utraconych korzyści czy koszt eliminacji/redukcji skutków ryzyka).

Podczas tworzenia mapy ryzyka do oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń stosowane są skale – od tych najprostszych trzypunktowych do tych bardziej złożonych, od kilku do nawet kilkunastopunktowych. Przykład pięciostopniowej skali procentowej, stosowanej do szacowania prawdopodobieństwa ryzyka, przedstawiono w Tabeli 2.

Przyznawanie ocen za pomocą przedstawionej wyżej skali ma charakter subiektywny i zależy w dużej mierze od trafności rozpoznania ryzyka i dostępu do danych pozwalających na określenie częstotliwości jego występowania. Taka analiza wymaga jednak nie tylko patrzenia wstecz (na wcześniejsze projekty), ale także analizowania czynników, które występują obecnie lub mogą wystąpić w przyszłości, zwiększając prawdopodobieństwo zaistnienia określonego ryzyka. Mapa ryzyka przedstawiona na Rysunku 1 została przygotowana dla firmy produkcyjnej działającej w branży spożywczej, która zastanawia się nad wprowadzeniem na rynek nowego produktu. Wartości prawdopodobieństwa i skutku ryzyka przedstawiono w Tabeli 3.

Ryzyka zaznaczone na zielonej części mapy to ryzyka niskie – mało prawdopodobne lub też generujące niskie koszty dla firmy. Ryzyka znajdujące się na obszarze czerwonym to ryzyka istotne, o znaczeniu krytycznym.

Metoda ABCD

Do szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia warto zastosować również metody zespołowe. Jedną z ciekawszych propozycji jest zmodyfikowana metoda ABCD. Pierwotnie koncepcja ta została opracowana w celu określenia ważności przyczyn powodujących występowanie wad w procesie. Może być ona jednak zastosowana również do oceny poziomu prawdopodobieństwa. Punktem wyjścia dla analizy jest wyznaczenie zbioru ryzyk, które mają zostać poddane badaniu. Następnie przygotowuje się tabele indywidualnych wyborów, które są uzupełniane przez członków zespołu. Osoby te oceniają prawdopodobieństwo danego ryzyka, przyznając mu wartości punktowe – od 1 do 10, przy czym wartość 1 należy przyznać tym ryzykom, które są najbardziej prawdopodobne, zaś 10 tym, których wystąpienie jest mało realne.

Na podstawie indywidualnych tabel tworzy się następnie tabelę zbiorczą, która pozwala na uszeregowanie ryzyk według kryterium ich ważności. Autorzy tej metody zalecają, by podczas analizy wyników skreślić wartości skrajne, dzięki czemu uzyskuje się bardziej obiektywne wyniki. Zespoły o małej liczebności mogą jednak poddać analizie wszystkie udzielone przez ekspertów odpowiedzi.

Udzielone przez ekspertów odpowiedzi pozwalają na wyznaczenie sumy zaznaczeń (stanowiącej sumę wartości wszystkich przyznanych ocen) oraz obliczenie wskaźnika rangi ryzyka będącego ilorazem sumy zaznaczeń i liczby odpowiedzi. Przykład analizy ryzyka za pomocą metody ABCD przedstawiono w Tabeli 4.

Ranga ryzyka prezentuje poszczególne kategorie ryzyk – od najbardziej istotnych do tych o najmniejszym znaczeniu. Im bardziej wartość ryzyka jest bliska 1, tym bardziej jest ono prawdopodobne.

Drzewo błędów

Do analizy prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka możemy także zastosować drzewo błędów. Ta metoda jest używana podczas poszukiwania przyczyn powstawania wad, ale dość dobrze obrazuje też związki logiczne, jakie występują pomiędzy różnymi błędami. Podobnie jak w diagramie przyczynowo-skutkowym, również w przypadku drzewa błędów konieczne jest zidentyfikowanie ryzyka głównego oraz zdarzeń (ryzyk) będących jego przyczynami. Przyczyny i podprzyczyny należy uporządkować w formie hierarchicznej struktury, uwzględniającej wszystkie zdarzenia pośrednie. Analiza poszczególnych przyczyn pozwala na oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia głównego, przy czym każde ze zdarzeń zaznaczonych na drzewie błędów powinno być oceniane indywidualnie. Przykładową strukturę takiego drzewa przedstawiono na Rysunku 2.

Analiza drzewa przedstawionego na Rysunku 2 wskazuje, że na ryzyko, jakim jest niska sprzedaż produktu, wpływają trzy główne przyczyny: zbyt wysoka cena produktu, problemy w kanałach dystrybucji oraz uwarunkowania rynkowe. Każda z nich jest uwarunkowana szeregiem podprzyczyn, które prowadzą do wystąpienia analizowanego problemu.

Jedno z najprostszych podejść do szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka głównego wymaga, w pierwszej kolejności, oceny prawdopodobieństwa wystąpienia podprzyczyn, a następnie ich zsumowania. Analizowanym podprzyczynom warto nadać też wagi obrazujące ich wpływ na wystąpienie danego zjawiska. Ważne jest jednak, by suma wag przyznanych dla podprzyczyn wyróżnionych w ramach całego drzewa wynosiła 1. Przykład przedstawiono w Tabeli 5.

Ponieważ oceny przyznawane były w skali pięciopunktowej, to ocena na poziomie 2,7 wskazuje, że prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka głównego wynosi 54% (2,7/5).

Zakończenie

Szacowanie prawdopodobieństwa ryzyka pozwala zidentyfikować, które ze zdarzeń stanowią realne zagrożenie dla firmy. Dzięki temu można lepiej przygotować się na ich wystąpienie. W procesie tym możliwe jest zastosowanie i zaawansowanego rachunku prawdopodobieństwa, i prostszych, nie mniej użytecznych metod pozwalających określić możliwość wystąpienia danego zdarzenia.

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Zobacz również

CGMA Business Model Framework, czyli nowoczesne podejście do modelu biznesowego

CGMA Business Model Framework, czyli nowoczesne podejście do modelu biznesowego

Nadrzędnym celem każdego przedsiębiorstwa powinna być maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy w długim okresie. Osiągnięcie tego jest możliwe pod warunkiem, że organizacja właściwie definiuje oraz spełnia potrzeby i oczekiwania swoich klientów oraz innych interesariuszy. W tym celu firma powinna rozumieć, w jaki sposób kreuje i dostarcza wartość klientowi, czyli innymi słowy musi mieć świadomość, jak działa jej model biznesowy. W tym momencie warto przyjrzeć się Business Model Framework, czyli modelowi, który został opracowany i zaproponowany w 2016 roku przez CIMA (the Chartered Institute of Management Accountants) jako odpowiedź na wyzwania nowoczesnego świata i potrzeby organizacji.

Czytaj więcej

Controlling personalny w dobie pandemii, wojen i kryzysów

Controlling personalny w dobie pandemii, wojen i kryzysów

Ludzie, najważniejszy zasób organizacji, ludzie – potencjał, wiedza, umiejętności, kompetencje i klasyfikacje. Zarządzanie ludźmi to stosowanie metod, narzędzi i technik kierowania tym zasobem, a controlling personalny to koncepcja sterowania zarządzaniem ludźmi. Czy współcześnie, a może przyszłościowo controlling personalny będzie ewoluował? Z pewnością tak. Controlling personalny będzie mocno spersonalizowany, ukierunkowany na jednego człowieka. Będzie to całościowa wizja człowieka, cura personalis, talent i potencjał. Wiedza i mądrość – wielkość jednostki – a przez to wielkość przedsiębiorstwa!

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.