int(1) int(2) Gdzie zaczyna się zarządzanie portfelem projektów? | Zarządzanie | Finanse + Controlling

Wiele firm w pewnym stopniu zarządza portfelami projektów, nie mając pełnej świadomości tego faktu. Jeśli przedsiębiorstwo jednocześnie realizuje inicjatywy inwestycyjne, remontowe i wdrożenia nowych produktów, to rzadko kiedy umieszcza je na jednej liście projektów. Równie sporadycznie menedżerowie i zarząd rozmawiają o nich jednocześnie w trakcie przeglądów projektowych. Oznacza to, że firmy te mają różne kryteria patrzenia na projekty, różne standardy realizacji i niejednolitą metodykę zarządzania projektami w zależności od ich charakteru i założonego celu. Taki sposób realizacji i nadzorowania projektów można uznać za wstęp do zarządzania portfelowego.

Programy i portfele projektów

Zanim przejdziemy dalej, warto chwilę zastanowić się nad różnicą pomiędzy portfelem projektowym a programem projektów. Zarówno portfel, jak i program są zbiorami projektów zgrupowanych (najprościej rzecz ujmując) pod określoną nazwą.

Program to najczęściej zestaw projektów, mających zrealizować określony cel strategiczny firmy – np. rozwinięcie działalności na rynku azjatyckim. W skład takiego programu będą wchodziły potencjalnie takie projekty jak zbudowanie strategii wejścia na rynek azjatycki, rejestracja produktów, zbudowanie struktur sprzedażowych, organizacja lokalizacji firmy i zapewnienie infrastruktury technologicznej. Jak widać, projekty te mają różny charakter – są to projekty prawne, organizacyjne, IT i inne. W takim przypadku cały program musi zrealizować określony cel biznesowy, a nie poszczególne projekty (chociaż wybrane projekty mogą też mieć swoje cele biznesowe).

Na przykład projekt wdrożenia systemu CRM nie przyniesie żadnych efektów biznesowych bez rejestracji produktów i bez uruchomienia struktur sprzedażowych – te projekty, z biznesowego punktu widzenia, powinny być rozpatrywane łącznie. Poszczególne projekty są od siebie zależne, a wyizolowanie zaburza sensowność ich realizacji. Dodatkowo program (tak samo jak projekt) ma wyznaczony początek i koniec realizacji. Jeśli został zrealizowany, jest zamykany. W odróżnieniu od programu portfel nie ma daty zakończenia.

Wszystkie projekty wchodzące w skład portfela mają podobny charakter – np. projektowanie i wdrażanie na rynek nowych produktów. Portfele są realizowane w sposób ciągły, co oznacza, że jedne projekty w portfelu się kończą, inne są przerywane, a na ich miejsce wchodzą nowe projekty z „kolejki pomysłów”. Każdy projekt w portfelu powinien mieć zdefiniowany cel biznesowy i ten sam charakter celu, ale odpowiednio inne parametry jego realizacji. Projekty w zasadzie nie muszą być od siebie zależne, choć takie zależności mogą występować nawet pomiędzy projektami będącymi w różnych portfelach projektowych.

Osiąganie celów strategicznych przez realizowanie projektów

Wdrożenie zarządzania portfelem projektów w praktyce jest ważną kwestią dla organizacji, które poważnie podchodzą do zarządzania projektami. Do dziś powstało wiele dobrych praktyk i standardów z obszaru zarządzania portfelami, np. „The Standard for Portfolio Management – Third Edition”, wydany przez Project Management Institute (PMI). Zarządzanie portfelem projektów jest uznawane za najlepszy sposób na poprawę efektywności środowiska projektowego od czasów powstania metod i standardów dotyczących zarządzania projektami.

W praktyce, ze względu na stale zmieniające się i ryzykowne otoczenie biznesowe, nowoczesne organizacje muszą ciężko pracować, by skutecznie opracować swoje strategie biznesowe i osiągać dobre wyniki. W organizacjach zorientowanych na projekty zasadnicze znaczenie ma wybór i finansowanie właściwych projektów oraz śledzenie ich realizacji jako jedności. Aby być konkurencyjna, organizacja musi mieć dobrze zdefiniowaną misję i wizję oraz jasno określone cele strategiczne. Pozwala to na śledzenie swojego kierunku rozwoju i tworzenie pod nią planów, które później zostaną odzwierciedlone w postaci projektów.

Kierownictwo wyższego szczebla musi dysponować szczegółową wiedzą o organizacji i mieć świadomość wszystkich mocnych i słabych stron jej potencjału. Ponieważ zasoby organizacyjne bywają najczęściej ograniczone, dobre wyniki portfela zależą od starannie wybranych projektów, które są zgodne z przyjętą strategią i wspierają jej cele. Portfolio powinno składać się ze starannie wyselekcjonowanych, priorytetowych, monitorowanych i kontrolowanych projektów oraz dobrze zarządzanych zasobów. W celu zapewnienia dobrego funkcjonowania zarządzanie portfelem wymaga zmiany kulturowej i dobrze przygotowanej komunikacji wewnątrz organizacji.

Jak zarządzać portfelem projektów?

Motywacja i determinacja we wdrażaniu zarządzania portfelami projektów w organizacji może wpłynąć na sposób ich prowadzenia, więc faktyczne wprowadzenie zintegrowanego zarządzania portfelami różni się w zależności od organizacji. Organizacje mogą podjąć decyzję o przyjęciu własnego podejścia do zarządzania portfelami projektów lub mogą polegać na standardach opracowanych przez profesjonalne stowarzyszenia zarządzania projektami, takie jak wcześniej wspomniane standardy PMI lub firmy konsultingowe. Złożoność wprowadzonych standardów, procesów czy narzędzi może również zależeć od wielkości organizacji. W każdym razie determinacja i poświęcenie kierownictwa wyższego szczebla i zarządzających portfelem stanowią rdzeń wdrożenia, gdzie kluczowym aspektem staje się zarządzanie zmianą w organizacji.

 

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Scrum w pigułce: planowanie sprintu

Sprint jest sercem scruma – jego długość to maksymalnie miesiąc. Praca do wykonania w trakcie sprintu jest określana podczas planowania sprintu (sprint planning). Plan ten powstaje jako wynik wspólnej pracy zespołu scrumowego.

Czytaj więcej

Zasady zarządzania finansami w projekcie

MC_67_30.jpg

Budżetowanie projektów, w zależności od stopnia jego skomplikowania, może okazać się prawdziwym wyzwaniem. Co należy potraktować priorytetowo, planując finansowanie danego projektu? Jakimi zasadami się kierować? O tym w dalszej części artykułu.

Czytaj więcej

Six Sigma w projektach IT

MC_67_25.jpg

Środowisko, w którym rozwijane są projekty IT, jest specyficzne – wymaga szybkiego reagowania na zmiany, adaptacji założeń i celów projektu do coraz to nowych wymagań klienta, a także efektywnego wdrażania nowych rozwiązań. Nierzadko też prace nad produktem rozciągają się na wiele projektów, w czasie których tworzone są kolejne moduły do wdrożonego już systemu czy aplikacji. Zarządzanie jakością w takim chaosie nie jest zadaniem łatwym. Z pomocą może przyjść tu metoda Six Sigma, która proponuje szereg narzędzi, jakie z powodzeniem można wykorzystać także w projektach IT.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama