Robertem Strzeleckim, wiceprezesem ds. operacyjnych w TenderHut, rozmawiała Barbara Dorosz.

Nasi czytelnicy są controllerami, zanurzonymi w świecie finansów. Chciałabym zacząć od pytania, co rozumie Pan pod pojęciem zarządzania strategicznego.

TenderHut to technologiczna grupa kapitałowa posiadająca cztery spółki zależne: SoftwareHut, Solution4Labs, LegalHut i ProtectHut. W grupie jako wiceprezes zarządu pełnię funkcję dyrektora operacyjnego, więc dla mnie zarządzanie strategiczne to szereg czynności potrzebnych do określenia, dokąd podążamy – zarówno jako grupa kapitałowa, jak i każda ze spółek zależnych z osobna. W szczególności – w naszym przypadku można wymienić formułowanie wizji, misji i celów, zarządzanie rozwojem, zarządzanie zmianą, zarządzanie polityką fuzji i przejęć oraz obszarem rachunkowości zarządczej.

Zarządzanie strategiczne jest procesem organizacyjnym, na który składa się kilka podstawowych etapów. Jednym z nich jest planowanie. Interesuje mnie, jakie działania należy wykonać na tym etapie, aby zapewnić sobie dobrą podstawę do kolejnego etapu – wdrażanie strategii.

Kiedy w 2015 r. kupiliśmy z moim wspólnikiem – Waldemarem Birkiem – spółkę, która obecnie nazywa się TenderHut, mieliśmy zupełnie inny plan na rozwój tej organizacji, niż to wygląda obecnie. Gdybyśmy sztywno trzymali się tego pierwotnego planu, dziś pewnie by już nas nie było na rynku. Zgodnie z planem zaraz po rozpoczęciu swojej działalności firma oferowała kompleksowe rozwiązania w zakresie procedur związanych z zamówieniami publicznymi w sektorze IT. Ta strategia świetnie spisała się w pierwszym roku działalności firmy, jednak wnikliwa analiza pokazała, że rok 2016 nie będzie tak optymistyczny, głównie z powodu spadku zamówień z sektora publicznego. Musieliśmy podjąć decyzję, czy zamknąć spółkę, czy wywrócić jej strategię do góry nogami. Wybraliśmy to drugie – ekspansja zagraniczna, konsolidacja rynku IT w Białymstoku i Olsztynie oraz nowe produkty i usługi, które można skalować na różnorodne rynki.

Działania poprzedzające wdrożenie strategii są zależne od konkretnej sytuacji i nie da się ogólnie określić, co jest wymagane. Na pewno ważne jest zbadanie rynku i potrzeb przyszłych klientów oraz świadomość możliwości posiadanych zasobów. Ważne jest jednak, aby wszystko, co zostanie wykonane w fazie planowania, było jasne i identycznie rozumiane przez wszystkich uczestników procesu.

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription

Also check

Controlling 4.0 [wywiad z dr. Tomaszem M. Zielińskim]

MC_64_34.jpg

Z dr. Tomaszem m. Zielińskim, dyrektorem zarządzającym ICV Polska, o zmieniającej się roli controllera w przedsiębiorstwie, a także o tym, jak controlling i controllerzy odnajdą się w erze cyfryzacji, automatyzacji i robotyzacji rozmawiała Ewa Karczewska.

Read more

Człowiek kontra robot. O działach finansowych teraz i w przyszłości

Sobczak.jpg

Z profesorem SGH, dr. hab. Andrzejem Sobczakiem, redaktorem serwisu Robonomika.pl rozmawiamy o praktycznych aspektach robotyzacji w działach finansowych, sztucznej inteligencji i rzeczywistości rozszerzonej w praktyce CFO, a także o tym, czy roboty pozbawią pracy finansistów i jak zyskać przewagę konkurencyjną dzięki robotom.

Read more

Menedżer na czas określony

MC_61_29.jpg

Z dr Agnieszką Zasikowską, członkiem Rady Dyrektorów Stowarzyszenia Interim Managers, interim managerem z wieloletnim doświadczeniem rozmawiamy o tym, czy w Polsce jest rynek dla menedżerów na czas określony oraz w jaki sposób i w jakich sytuacjach ich rekrutować.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Reklama