Każda konsolidacja jest inna

Jak Pan wspomniał, konsolidacja to złożony proces. Ile średnio potrzeba czasu na jego przeprowadzenie?

Duża rozpiętość skali i złożoności konsolidacji nie pozwala mówić o przeciętym czasie koniecznym do jego realizacji. Zazwyczaj problemem jest to, że przygotowanie skonsolidowanego sprawozdania trwa zbyt długo, dlatego jedną z podstawowych przyczyn wdrożeń systemów wspomagających ten proces jest właśnie potrzeba jego skrócenia.

Jakie błędy mogą się pojawić w wyniku niewłaściwie przeprowadzonego procesu konsolidacji?

Natura problemów i błędów jest równie złożona jak sama konsolidacja. Błędy mogą powstawać na każdym etapie. Począwszy od jakości i poprawności poszczególnych sprawozdań jednostkowych, niebezpiecznych punktów jest całe mnóstwo: ujednolicenie różnych planów kont i ich reklasyfikacja do innych standardów; uzgodnienie i dopasowanie rozrachunków wewnętrznych; historyczne i bieżące kursy walut; korekty i eliminacje wraz z ich historią; metody kalkulacji eliminacji podatków od niezrealizowanych marż itp.

Część z tych problemów to obszar, w którym możliwe jest podejście analogiczne do procedur zapewnienia jakości danych wykorzystywanych w księgowości. Jednak w procesie konsolidacji problemy te są zwielokrotnione przez konieczność komunikacji pomiędzy wieloma, często dość niezależnymi jednostkami. Presja czasu i brak automatycznych mechanizmów kontrolnych mogą mieć istotny wpływ na jakość konsolidacji.

Czy występują jakieś znaczące różnice w przypadku konsolidacji sprawozdań spółek córek w porównaniu z konsolidacją danych nowo zakupionej spółki?

Tak, różnice są dość duże. Inna jest przede wszystkim liczba wyzwań, jakie pociągają za sobą wspomniane przypadki. Nabycie spółki jest jednym z najbardziej znaczących wydarzeń, które dotyczą konsolidacji finansowej. Dotyczy to zarówno merytorycznego ujęcia nabycia nowej spółki w sprawozdaniu, jak i technicznego sposobu uzyskania sprawozdania jednostkowego od nowej jednostki zależnej. Szczegóły zależą od koncepcji przejęcia i miejsca nowej spółki w grupie. Trzeba zintegrować często bardzo różne informacje i procesy. Najwięcej problemów będzie, oczywiście, spowodowanych różnicami w formie i zakresie informacji księgowych. Trudnych punktów może być jednak dużo więcej: nowa spółka może wcale nie dysponować odpowiednimi informacjami, koniecznymi na przykład do wyeliminowania rozliczeń wewnętrznych. Różne okresy finansowe mogą wymuszać ponowne zamknięcia lub trudności z określeniem bilansów otwarcia. Znaczącym problemem samym w sobie może okazać się konieczność pierwszego przygotowania danych według innych zasad rachunkowości.

Dużo kłopotów może wystąpić także w obszarze organizacji pracy. W firmach, które do momentu przejęcia działały niezależnie, kultura pracy i zespół mogą nie być dopasowane do współpracy i dostarczania informacji w ramach grupy. Wszystkie te kwestie mogą być zwielokrotnione poprzez konsolidacje krótszych okresów lub danych zarządczych.

Od czego należy rozpocząć proces przejęcia księgowości lub przejścia nabytej spółki na obowiązujący w grupie kapitałowej system finansowo-księgowy?

W tym przypadku również mamy bardzo wiele czynników wpływających na podejście do tego zagadnienia. Każda grupa kapitałowa może mieć inną politykę integracji. Nowa spółka może pozostać praktycznie całkowicie niezależna lub przejść głęboką restrukturyzację, zmianę systemów informatycznych czy też podłączenie do centrów shared services, obsługujących księgowość.

Niezależenie od skali docelowej integracji z grupą najważniejsze jest ustalenie różnic w zasadach księgowych, układzie kont, zakresie informacji dodatkowych, okresach księgowych itp. Bez tego nie uda się sprawnie przeprowadzić konsolidacji. Mogą to być bardzo istotne różnice. Jeżeli nowy podmiot nigdy nie był przedmiotem konsolidacji finansowej, będziemy musieli zadbać również o przekazanie odpowiedniej wiedzy, która pozwoli podmiotowi dopasować się do modelu finansowego grupy.

Codec od wielu lat wdraża w Polsce systemy controllingowe. Co się zmieniło w tym czasie, jeżeli chodzi o controlling w naszym kraju?

Praktycznie wszystko. Codec rozpoczynał działalność w Polsce w 1995 r. W ciągu tych 20 lat poziom wiedzy na temat controllingu znacząco się zmienił. W naszych pierwszych projektach często chodziło nie tyle o wdrożenie systemu wspierającego funkcje controllingu, ile o wprowadzenie takiej koncepcji do firmy. Brak było odpowiedniej wiedzy i ludzi, a sam controlling był prosto tłumaczony jako dodatkowy rodzaj kontroli w firmie.

Początkowo najczęstszym powodem wsparcia controllingu dedykowanym systemem informatycznym była chęć posiadania jak największej ilości szczegółowych informacji. To okres, w którym modele biznesowe implementowane w systemach były bardzo szczegółowe, a idealnym sposobem planowania wydawało się detaliczne zbieranie informacji metodą bottom-up. Podejście to stopniowo ewoluowało w kierunku lepszej komunikacji oraz usprawniania procesów. Zaczęto wdrażać coraz nowocześniejsze metody i narzędzia zarządcze.

Jak powinna wyglądać, Pana zdaniem, wzorcowa współpraca na linii CFO i zarząd a controller?

Dla dobrego CFO controlling jest jednym z najcenniejszych zasobów. To taka drużyna wszechstronnych komandosów spośród armii szczegółowo wyspecjalizowanych dywizji. Jeżeli spojrzymy na ewolucję znaczenia CFO, czyli od księgowego liczącego jedynie podatki do jednej z kluczowych osób decydujących o strategii i modelu działania firmy, to controlling jest właśnie tym elementem, który umożliwił taką zmianę. Dla zarządów controlling jest jednym z podstawowych narzędzi realizacji polityki zarządzania. Co więcej, w controllingu używamy wymiernych i porównywalnych systemów ocen, a dzięki temu każdy menedżer może traktować controllera jako rodzaj sumienia pozwalającego na wewnętrzną ocenę jego działań.

Jak w Państwa firmie działa system controllingu?

To pytanie, w jakich butach chodzi szewc! Codec działa w grupie z centralą w Irlandii i to tam umiejscowione są procesy controllingowe, szczególnie z uwagi na szereg działań realizowanych wspólnie przez poszczególne firmy z grupy. Nasze biura działają w Irlandii, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Polsce, posiadamy jeden system księgowy i dopasowane do skali działania rozwiązania controllingowe. Model biznesowy jest oparty na działalności projektowej i to do niej dostosowane są odpowiednie procesy planowania oraz pomiaru i kontroli realizacji.

Czego Pan, jako dyrektor, oczekuje od swoich controllerów? Jakiego rodzaju dane mają dla Pana kluczowe znaczenie?

Controlling nie powinien dostarczać żadnych danych. Jego rolą jest odpowiednie ich wykorzystanie, aby dostarczyć wszystkim decydentom odpowiednie informacje wspomagające decyzje zarządcze. Dla mnie kluczowych jest kilka aspektów, na których opiera się sprawne funkcjonowanie controllingu. Przede wszystkim należy oddzielić dwie jego podstawowe funkcje: pomiaru i oceny. Controlling musi szczegółowo zmierzyć, w miarach bezwzględnych, całość naszej działalności oraz jednocześnie umożliwić mi względną ocenę wszystkich istotnych jej elementów. Nie ma sensu porównywać bezpośrednio kwot dla projektów w Niemczech i w Polsce, ale efektywność i skuteczność naszego działania jest czymś, co można ocenić i porównać. Zależy mi również, aby obok miar finansowych móc obserwować efekty działań operacyjnych. Podobnie jak w obszarze finansowym, trzeba na nie patrzeć w postaci bezwzględnych wartości oraz relatywnie określonych wskaźników i miar.

Kolejną ważną rzeczą jest szybkość dostarczania informacji oraz ich dokładność. Z punktu widzenia controllingu oczekujemy jak najszybszych odpowiedzi, co niesie ryzyko błędów i niedokładności. Dlatego w cyklicznych procesach controllingowych koncentrujemy się na poprawności danych do celów zarządczych, a nie na ich szczegółowości. Im bardziej szczegółowe dane chcę mieć – tym większe ryzyko ich niepoprawności. Oczywiście, ostatecznie zawsze trzeba mieć pełną gwarancję poprawności wykorzystanych informacji, ale do podjęcia decyzji lepsze będą mniej dokładne informacje, które mam pierwszego dnia każdego miesiąca, niż bardzo dokładny raport dostarczony dwa tygodnie później.

Warto również pamiętać, aby (w przeciwieństwie do konsolidacji finansowej) nie koncentrować się sztywno na konkretnych okresach. Controlling to proces ciągłego wsparcia celów biznesowych. Trudno dotrzeć do celu, jeżeli cel weryfikuje się raz na rok, a pozycję sprawdza raz w miesiącu.

Jakie wyzwania controllingowe najczęściej pojawiają się w firmach, z którymi mieli Państwo okazję współpracować?

Rozdzieliłbym to na dwa podstawowe poziomy. Pierwszy to problemy i wyzwania bardziej techniczne i operacyjne. W tym przypadku controlling jest w tej specyficznej sytuacji, że musi przetwarzać duże ilości danych oraz komunikować się z wieloma osobami na wszystkich szczeblach zarządzania. Dochodzi do sytuacji, w której możliwości arkusza kalkulacyjnego zostają przekroczone, co uniemożliwia efektywne działanie. Jednak na tym poziomie rozwiązania są prostsze, a przynajmniej dobrze zdefiniowane i dostępne na rynku. Do obsługi większej ilości informacji oraz skutecznego zaangażowania wszystkich uczestników procesów controllingowych konieczne są narzędzia stworzone do współpracy, bazujące na nowoczesnych technologiach.

Drugi poziom to obszar samej roli i umiejscowienia controllingu w strukturze zarządzania. Gdy nie ma już problemów czysto technicznych, skala możliwości wsparcia działań biznesowych jest teoretycznie nieograniczona. Często dość trudno jest jednoznacznie określić rolę i cele controllingu. Nie mam tu na myśli prostych oczekiwań raportowych czy też stworzenia budżetu. Chodzi tutaj o to, jak z wachlarza możliwości wybrać takie procesy i taką ich implementację, aby możliwie najskuteczniej wspierać cele zarządu i właścicieli.

Państwa firma posiada doświadczenie we wdrażaniu systemów controllingowych w wielu państwach europejskich. Jak działy controllingu z polskich firm wypadają na tle takich działów w innych krajach?

Dzisiaj nie ma już żadnych różnic, jeśli chodzi o wiedzę i wykorzystanie controllingu pomiędzy naszymi projektami w Polsce i innych krajach. Być może pozostało nam trochę zamiłowania do zbyt drobnych szczegółów, ale nie jest to już podstawowy trend. Jesteśmy w erze bardzo świadomego wykorzystania controllingu do konkretnych celów zarządczych. Większość firm dysponuje odpowiednimi metodami oraz wiedzą, które nie różnią się zbytnio od tego, czym dysponują organizacje w innych krajach. Co najważniejsze jednak, mamy w polskich firmach coraz więcej doświadczonych i ambitnych controllerów, co umożliwia nam wspólną realizację bardzo ciekawych projektów.

Jakie są plany firmy na najbliższe miesiące? Czy w roku 2015 planują Państwo jakieś duże inwestycje?

Koncentrujemy się na naszym obszarze działania i staramy się być w nim najlepsi. Sukces firmy zbudowany jest na wiedzy i kompetencjach naszego zespołu, dlatego rozwój zespołu stanowi pierwszoplanowy cel inwestycyjny. Ponadto Codec zrealizował ostatnio kilka projektów na Bliskim Wschodzie. Jako grupa z ciekawością obserwujemy rozwój rynku i rosnące zainteresowanie naszą ofertą w tym regionie, co może wpłynąć również na nasze decyzje dotyczące rozwoju.

Dziękuję za rozmowę.