Sprzedaż jest jednym z najistotniejszych elementów kształtowania się wyniku finansowego firmy, ponieważ to właśnie wyniki działania sprzedaży mają bezpośredni wpływ zarówno na przychodową, jak i kosztową stronę budżetu przedsiębiorstwa. Plan przychodów ze sprzedaży z kolei determinuje właściwie wszystkie pozostałe – budżet pozostałych wydziałów, inwestycje, strategię i inne plany operacyjne. Sprzedaż jest ściśle powiązana z przyjętym modelem biznesowym, ma wpływ na kształtowanie się wydatków, etatyzacji, jest także jednym z miernikiem wielkości i atrakcyjności z perspektywy inwestorskiej firmy.
Od sprzedaży zależy bardzo dużo, bo jeżeli jej właściwy poziom zostanie osiągnięty przy odpowiednim poziomie rentowności, to organizacja osiągnie prawdopodobnie swoje główne cele, te podstawowe w postaci zysku oraz pochodne, skojarzone z pozytywnym wynikiem i rozwojem. A jeśli nie? Cięcia kosztów, redukcja zatrudnienia, a nawet restrukturyzacja lub likwidacja jednostki. To wszystko przekonuje do pochylenia się nad problemem budowy relacji, współzależności procesowej i finansowej pomiędzy działem sprzedaży a decydentami z zakresu finansów wewnątrz organizacji. Jak to poukładać? Prezentujemy kilka praktycznych pomysłów.
Obszar sprzedaży zazwyczaj jest elementem znajdującym się w wielu procesów obowiązujących w przedsiębiorstwie. W teorii sytuacja wygląda idealnie – skoro sprzedaż i finanse funkcjonować bez siebie nie mogą, te dwa obszary powinny świetnie współgrać na co dzień. W praktyce jednak różnie to bywa – problemy z właściwym fakturowaniem klientów, windykacja, opusty i rabaty, budżet i planowanie finansowe to tylko niektóre z punktów mogących generować sporne kwestie w całej tej zależności. Dlatego bardzo istotne jest zrozumienie zasad i sensu istnienia tych procesów, wzajemnych korelacji i dostosowanie ich do właściwości oraz potrzeb firmy. Bardzo ważny jest też fakt, że to właśnie w dziale sprzedaży kumulują się efekty prac pozostałych wydziałów (produkcji, zakupów, magazynu) i to właśnie z tego miejsca wszelkie niedoskonałości łańcucha procesowego zostają obnażone przed końcowym nabywcą.
Jednocześnie brak efektywności, wydajności czy nieprawidłowa organizacja wewnątrz działu sprzedaży mści się w postaci braku osiągnięcia celów sprzedażowych, niezadowolenia klienta czy też braku pozyskania nowego nabywcy. Tak samo fatalna w skutkach okazać się może niewystarczająco dobra relacja z obszarem finansów w firmie. Brak zrozumienia opłacalności, marży, rozbieżne mierniki i cele, a w końcu jeden z budulców planu finansowego – czyli niewłaściwie zbudowany budżet sprzedaży – to potencjalne czynniki chorobotwórcze wewnątrz przedsiębiorstwa.
Sprzedaż a budowanie wartości organizacji
We współczesnych propozycjach budowy i rozwoju przedsiębiorstwa nie pomija się faktu dużego znaczenia klienta. Ogólnie rzecz ujmując, to właśnie klient, zarówno ten wewnętrzny, jak i końcowy, generuje sens i ostateczną formę istnienia procesów. Klient determinuje także potrzebę usprawniania istniejących już współzależności. To inicjatywa klienta, dostarczana ze strony badań, jak i odczuć uczestników pracujących już procesów powoduje analizę i zmianę w funkcjonowaniu organizacji.
Elementem tworzenia wartości przedsiębiorstwa jest budowanie relacji z klientami, jak i z klientami wewnętrznymi, czyli z jednostkami posiadającymi współzależności wewnątrz organizacji. Poukładanie ścieżki przekazywania informacji jest niezwykle istotne dla sukcesu firmy. Można tego dokonać poprzez wiele prostych, przyswajalnych i łatwych do wdrożenia sposobów.
Klient zwraca uwagę na wiele rzeczy, które są w zakresie jego percepcji, ale także odczuwa wiele niuansów, które dzieją się w kuluarach. Myślą przewodnią jest spójność w organizacji i nadrzędne budowanie wartości dodanej dla klienta.
Zdecydowanie dział sprzedaży przekłada się na finalny odbiór w oczach nabywcy. Jednak za tym odbiorem stoi szereg czynności, działań i procedur, które przekładają się na ten ostateczny obraz. Prawidłowo zbudowane cele, mające za nadrzędne określone wartości klienta, zwieńczające swoją wartość w budżecie sprzedaży, ale także reprezentujące spójne podejście w procedurach organizacji – egzekwowane – gwarantują sukces w osiągnięciach celów firmy.
Wszystko rozpoczyna się od budżetu
Niemalże wszystkie biznesplany opierają się na planie sprzedaży. Bez pokazania potencjału sprzedaży nie odbędzie się żadna profesjonalna prezentacja dla potencjalnego inwestora. Bez zaplanowanego budżetu sprzedaży nie zostanie zamknięty żaden okresowy plan finansowy firmy. Właściwe, czyli jak najbardziej precyzyjne planowanie przychodów ze sprzedaży, jest fundamentem skutecznego zarządzania finansami przedsiębiorstwa.
Wyróżniamy budżety sprzedaży krótko- i długookresowe, w zależności od potrzeby interesariusza oraz sytuacji. Co do zasady im krótszy okres planowania, tym większa szansa uzyskania wyższej precyzji w planowaniu i niższe ryzyko zaistnienia niekorzystnych odchyleń w wykonaniu budżetu. Podczas planowania budżetu sprzedaży istotne jest też odniesienie się do wartości historycznych, a także ciągła analiza bieżącego wykonania i jeśli to możliwe, wprowadzanie bieżących korekt wykonania przyjętej prognozie. Nie musi to oznaczać jednak zmiany przyjętego planu sprzedaży bądź celów dla handlowców – uwzględnienie bieżącego wykonania w budżecie sprzedaży jest istotne głównie dla działu finansowego, ponieważ te czynności umożliwią kontrolę nad planem finansowym, będą czynnikiem identyfikującym zagrożenie poniesienia straty w okresie obrachunkowym, systemem wczesnego ostrzegania – czego konsekwencją może być np. ograniczenie któregoś kosztu lub okresowe wstrzymanie inwestycji.
Pozostałe 46% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuŹródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 3-4/2024
