Jak monitorować postawy i zachowania klientów naszego przedsiębiorstwa?

Definicja controllingu w swej najprostszej postaci mówi, że controlling to proces sterowania ukierunkowany na wynik, realizowany poprzez planowanie, monitorowanie, sprawozdawczość i kontrolę oraz właściwy obieg informacji zwrotnej. Odnosząc się do pierwszej części tej definicji, w naturalny sposób w obszarze controllingu sprzedaży i marketingu koncentrujemy się na wskaźnikach bezpośrednio powiązanych z poziomem przychodu, marży, zysku oraz poziomem kosztów. Oczywiście analizujemy dane w różnych ujęciach i przekrojach, ale najczęściej odnosimy się do tych podstawowych miar. Jednak patrząc na controlling sprzedaży i marketingu tylko w tym wymiarze, pomijamy pewną bardzo istotną sferę, mającą duży wpływ na osiągane przez przedsiębiorstwo wyniki. Tą sferą jest obszar postaw i przekonań klientów, które przekładają się bezpośrednio na ich decyzje zakupowe – a w efekcie na wynik przedsiębiorstwa. W niniejszym artykule chciałam przybliżyć Państwu kilka kluczowych zagadnień, związanych z wykorzystaniem wskaźników w obszarze postaw i zachowań klientów z punktu widzenia systemu controllingu w przedsiębiorstwie.

Strategiczna Karta Wyników

Pisząc o postawach i zachowaniach nabywców w kontekście controllingu, należy wspomnieć koncepcję Strategicznej Karty Wyników (inaczej: Zrównoważona Karta Wyników, BSC – Balanced Scorecard), która wskazuje perspektywę klienta jako jedną z czterech podstawowych perspektyw planowania i pomiaru wyników. Strategiczna Karta Wyników, opracowana przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, jest koncepcją monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa, uwzględniającą perspektywę długookresową. Wyjściowym założeniem Strategicznej Karty Wyników jest to, że przedsiębiorstwa, koncentrując się na osiąganiu zysków w krótkim okresie, zaniedbują szereg działań niezbędnych do umacniania pozycji rynkowej i zwiększania wyników w długim okresie, co w efekcie odbija się negatywnie na ich przyszłych wynikach finansowych. Strategiczna Karta Wyników pozwala uniknąć tej pułapki dzięki koordynowaniu najważniejszych obszarów strategicznych firmy, określeniu powiązań przyczynowo-skutkowych podejmowanych działań, wyznaczeniu mierzalnych celów oraz wykorzystaniu spójnego systemu finansowych i pozafinansowych wskaźników, oceniających realizację celów w każdym z obszarów. Zarówno cele, jak i miary określane są w ramach tzw. perspektyw, czyli kluczowych dla danego przedsiębiorstwa obszarów. Cztery podstawowe perspektywy w Strategicznej Karcie Biznesu to:

  1. perspektywa finansowa,
  2. perspektywa klientów,
  3. perspektywa procesów wewnętrznych,
  4. perspektywa rozwoju.

Przedsiębiorstwa mogą oczywiście dodawać kolejne perspektywy w ramach swoich potrzeb.

Warto w tym miejscu dodać, że punktem wyjścia do przygotowania celów, a następnie zestawu mierników są oczywiście wizja, misja i strategia przedsiębiorstwa. Dzięki Strategicznej Karcie Wyników zapewniamy lepsze zrozumienie strategii i celów firmy w zespole i tym samym zwiększamy szansę powodzenia w jej realizacji, a także spinamy zagadnienia strategiczne z systemem controllingu. Osiągnięcie tych dwóch korzyści jest możliwe poprzez:

  • przełożenie wizji i strategii na konkretne cele strategiczne, a następnie ich operacjonalizacja do poziomu celów taktycznych i operacyjnych – jasno określonych, mierzalnych, zrozumiałych dla wszystkich pracowników;
  • komunikowanie strategii przedsiębiorstwa wszystkim komórkom organizacyjnym i wszystkim szczeblom w ramach procesu operacjonalizacji celów, co zwiększa stopień znajomości strategii wśród pracowników oraz ich świadomości własnego wpływu na realizację strategii;
  • przełożenie strategii i celów na konkretne działania, plany oraz budżety – przychodowe i kosztowe;
  • monitorowanie i kontrolę założonych parametrów oraz korygowanie odchyleń.

Jak opisano powyżej, w koncepcji Strategicznej Karty Wyników, będącej przecież narzędziem ściśle powiązanym z controllingiem, pojawia się bardzo istotny, a z punktu widzenia tego artykułu szczególnie nas interesujący aspekt związany z postawami i zachowaniem klientów. W jaki sposób działania i zmiany w tej sferze mogą przełożyć się na wynik finansowy przedsiębiorstwa?

Aby nieco uporządkować rozważania na temat wpływu postaw i zachowań klientów przedsiębiorstwa na wynik finansowy, warto dokonać uproszczonego podziału zjawisk i miar na dwa obszary:

  1. postawy i przekonania klientów,
  2. rzeczywiste zachowania i decyzje klientów.

Pierwszy z wymienionych obszarów dotyczy postaw i przekonań klientów na temat naszej firmy, czyli przede wszystkim tego, w jaki sposób oceniają współpracę w różnych jej aspektach, jaki jest poziom ich lojalności oraz skłonności do rekomendacji. Choć brak jest modeli ekonometrycznych, które wskazywałyby bezpośrednie powiązanie tych czynników z wartością sprzedaży i zysku przedsiębiorstwa, to jednak praktyka wskazuje, że mogą one bardzo istotnie wpływać, zwłaszcza w długim okresie, na wyniki sprzedażowe.

Analizując obszar postaw i przekonań klientów, warto wspomnieć o łańcuchu powiązań: satysfakcja → lojalność → rekomendacja. Oznacza on, że podstawowym warunkiem do budowania głębszych relacji z firmą jest satysfakcja klienta – satysfakcja z produktu/usługi, jakości obsługi klienta, jakości serwisu i innych aspektów współpracy. Dopiero na bazie satysfakcji klienta możemy zacząć budować jego lojalność. Klient usatysfakcjonowany to nie zawsze klient lojalny. A klient lojalny nie zawsze będzie skłonny do rekomendacji. Skłonność klientów do rekomendowania naszych produktów/usług jest wyznacznikiem najwyższego stopnia co do stosunku klientów do naszej marki. Skłonność do rekomendacji pozwala też najlepiej prognozować przyszłe rzeczywiste zachowania klientów.

Wskaźnik satysfakcji klienta

Podstawowym wymiarem w ocenie postaw i przekonań klientów jest wskaźnik satysfakcji klienta (CSI – Customer Satisfaction Index). To jedna z najbardziej rozpowszechnionych miar. O jej wadze może świadczyć to, że zarówno z niezależnych badań rynkowych, jak i z obserwacji wyników badań moich klientów wynika, że przeciętnie 40–50% utraconych klientów odchodzi od firm ze względu na niską satysfakcję ze współpracy, a nie na inne czynniki. Satysfakcja klientów ma oczywiście różne znaczenie w zależności od sektorów, a szczególnie wysokie tam, gdzie przedmiotem transakcji jest usługa lub gdzie usługi towarzyszące pełnią istotną rolę w zakupie i użytkowaniu produktu, w przypadku produktów i usług i wyższym poziomie cenowym. Omawiając wskaźnik satysfakcji klienta, trzeba zwrócić uwagę na dwa podstawowe warunki jego prawidłowego obliczenia. Po pierwsze – dobierając kryteria oceny, warto kierować się przeprowadzonymi wcześniej badaniami, które określą, jakie kryteria są ważne dla klienta. Dużym błędem może być przyjęcie niezweryfikowanych założeń i przeprowadzenie badania satysfakcji klienta w odniesieniu do czynników, które są dla niego nieistotne. Po drugie – swoim klientom zawsze polecam obliczanie ważonego wskaźnika satysfakcji klienta. Badanie ważonego wskaźnika polega na tym, że każdy z respondentów ocenia najpierw, na ile dany czynnik jest dla niego istotny, a następnie ocenia naszą firmę w danej kategorii.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

DMAIC - niedoceniane narzędzie controllingu operacyjnego

MC_64_80.jpg

Przyczyny wielu problemów występujących w organizacji nie są widoczne na pierwszy rzut oka. Kierownictwo zazwyczaj dowiaduje się o nich, gdy pożar jest już na tyle duży, że jego ugaszenie wymaga podjęcia istotnych zmian organizacyjnych. Nie dziwi zatem, że coraz większego znaczenia nabiera optymalizacja procesów, zanim występujące w nich problemy przybiorą na sile. Tu pomocna okazać się może metoda DMAIC pozwalająca na wdrażanie udoskonaleń biznesowych, która bazuje na narzędziach analizy statystycznej oraz na faktach, umożliwiając szybkie i, co najważniejsze, efektywne rozwiązywanie problemów.

Read more

E‑sprawozdania finansowe. Czy faktycznie przedsiębiorstwa są na nie przygotowane?

MC_64_74.jpg

Możemy dziś mówić o małej rewolucji prawno-technologicznej, gdyż wpływ nowych regulacji na działalność przedsiębiorstw, w tym prowadzenie polityki rachunkowej, jest znaczący. Jednym z ostatnich przykładów są e-sprawozdania finansowe, które spędzały sen z powiek niejednego księgowego. Jak więc odnaleźć się w tej nowej rzeczywistości?

Read more

Sprawozdania finansowe XML - narzędzia, które pomogą wygenerować JPK SF

MC_63_83.jpg

Tematem numer jeden w pierwszym półroczu 2019 r. dla głównych księgowych i osób zaangażowanych w procesy sprawozdawcze w spółkach będzie dostosowanie procesów i narzędzi do raportowania sprawozdań finansowych w postaci
plików XML. Spółki zostały zobligowane do spełnienia obowiązującego od października 2018 r. wymogu przesyłania do KRS i urzędu skarbowego sprawozdań finansowych w formie elektronicznej (JPK SF).

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement